ব্যবসাপ্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যৎ

লেখকদের কথা: আগামী অর্থনীতি নিয়ে আমাদের ধারাবাহিকের এটি দ্বিতীয় প্রবন্ধ. AGI-ভিত্তিক ভবিষ্যৎ নিয়ে স্বাধীন মতামত তুলে ধরার একটি নতুন মঞ্চের অংশ এই ধারাবাহিক. এখানে আমাদের নিজস্ব মতামত প্রকাশ করা হয়েছে, OpenAI বা আমাদের সহকর্মীদের নয়.

OpenAI-তে নিজেদের টিম পরিচালনা শুরু করার সময় আমাদের দুজনেরই বয়স ছিল চব্বিশ. আমাদের টিমগুলোর সঙ্গে পরিচয় হলে অবশ্য ব্যাপারটা ততটা চমকপ্রদ মনে হবে না.

আমাদের তো নিচুতলার খাটুনির কাজ করার কথা. চব্বিশ বছর বয়সে প্রতিষ্ঠানের পদসোপানের একেবারে নিচেই থাকার কথা. এসময় মিটিংয়ে আলোচনার নোট নেবেন আর কিছু দাপ্তরিক চিঠি লিখবেন. বছরের পর বছর একঘেয়ে খাটুনির পর হয়তো আরও বড় দায়িত্ব পাবেন.

আমাদের পথ—আর আজকের অনেক তরুণের পথ—অন্য রকম হয়ে উঠছে. কর্মজীবনে প্রবেশের সময়ই আমাদের নির্দেশ মানার জন্য “কর্মী” রয়েছে. এই সহকারীরা দিনরাত, সাপ্তাহিক ও অন্যান্য ছুটিতেও কাজ করে. একঘেয়ে খাটুনির কাজে তারা দুর্দান্ত. আমাদের পরামর্শ দেওয়ার জন্য দলে এমনকি গণিত অলিম্পিয়াডের স্বর্ণপদকজয়ীও রয়েছে. আমাদের নতুন অধস্তনরা এখনো বেশ কিছু ভুল করে. তবে তারা উন্নতি করছে, আমাদের চাহিদা বুঝছে, আর আমরাও শিখছি কীভাবে তাদের পরিচালনা করতে হয়.

আমাদের কেউই প্রতিষ্ঠানের পদসোপান বেয়ে উঠিনি. বরং ব্যবস্থাপনার দায়িত্বই আমাদের ধাপে নেমে এসেছে. এই প্রবন্ধ আমাদের সেই পদোন্নতি নিয়ে, আর বুদ্ধিমত্তার যুগে প্রবেশের সঙ্গে প্রতিষ্ঠানগুলো আর কীভাবে নিজেদের পুনর্গঠন করতে পারে, তা নিয়ে.

এআই প্রতিষ্ঠানে প্রবেশ করলে তার জায়গা হয় কোথায়? বোঝার সুবিধার্থে আমরা তিনটি সম্ভাব্য চিত্র তুলে ধরছি:

কোনোটিই ঠিক আমাদের বর্ণনামতো ঘটবে না, তবে আমাদের ধারণা, তিনটিরই কিছু দিক বাস্তব হবে. তিনটিই ইতিমধ্যে সূক্ষ্মভাবে ঘটতে শুরু করেছে.

এখানে আমাদের আলোচ্য পূর্ণ স্বয়ংক্রিয়করণ নয়, বরং রূপান্তরের মধ্য দিয়ে যাওয়া অর্থনীতি. এআই উন্নত হয়ে বিদ্যমান সংগঠনে মিশে গেলে মানুষ ও এআইয়ের মিশ্র প্রতিষ্ঠানগুলো কেমন হবে, তা জানতে আমরা আগ্রহী.

আমাদের মতে, মিশ্র প্রতিষ্ঠান ধারণাটি গুরুত্বপূর্ণ, কারণ এআইয়ের ফলপ্রসূ ব্যবহার রাতারাতি শুরু হয় না. মডেল যখন কিছু নির্দিষ্ট কাজই করতে পারে, তখন সেই কাজ জানা নিচুতলার কর্মীদের পক্ষে তা ব্যবহার করা সবচেয়ে সহজ হতে পারে. মডেল যখন শুরু থেকে শেষ পর্যন্ত বিস্তৃত দায়িত্ব পালন করতে পারবে, তখন ঊর্ধ্বতনরাও সরাসরি তা ব্যবহার করতে পারবেন. আমাদের মতে, এআই যত সক্ষম, তা গ্রহণ তত সহজ: প্রতিষ্ঠানকে প্রযুক্তি শিখতে হয়, কিন্তু কর্মীরা প্রতিষ্ঠানকে বোঝে এবং নিজেরাই কাজে মানিয়ে নিতে পারে.

আমরা এই তিন নতুন সাংগঠনিক কাঠামো বিশ্লেষণ করব. তারপর দেখব, আমলাতান্ত্রিক জটিলতা, কর্মীর সিদ্ধান্তের স্বাধীনতা, প্রতিষ্ঠানের আকার ও বেতনবৈষম্যের ভবিষ্যতে এদের প্রভাব কী.

প্রথম সম্ভাব্য চিত্রটিতে সবচেয়ে কম ওলটপালট হবে বলে মনে হয়. এখানে মানুষ একই পদে, একই ঊর্ধ্বতনের অধীনে থেকে আপাতদৃষ্টিতে আগের কাজই করে. আজ থেকে সেই ভবিষ্যতেও মানবকর্মীদের সাংগঠনিক কাঠামো অপরিবর্তিত দেখায়.

পার্থক্যটা আমাদের নিচে. প্রত্যেক স্বতন্ত্র কর্মীর অধীনে একটি নতুন এআই কর্মীবাহিনী যুক্ত হয়, যারা আমাদের প্রত্যেকের অধীনে কাজ করে. আমাদের সাংগঠনিক কাঠামোয়একটি বেজমেন্ট যোগ হয়, আর আমরা সবাই ব্যবস্থাপক হয়ে উঠি.

শুরুতে এই বেজমেন্ট অসম্পূর্ণ থাকে. প্রত্যেকে একটি বা দুটি এজেন্ট নিয়ে শুরু করি. তারা অভিজ্ঞ কর্মী নয়, বরং আগ্রহী শিক্ষানবিশের মতো, যাদের তত্ত্বাবধান করতে হয় ও ভুল সহজে ক্ষমা করতে হয়. আমাদের প্রত্যাশা কম: এখানে একটি ইমেইল পাঠানো, ওখানে একটি দাপ্তরিক চিঠির খসড়া করা, সবখানে Slack-এর বার্তার উত্তর দেওয়া. নবীন মানবকর্মীর মতোই তারা শুরুতে অল্প স্বাধীনতা ও আস্থা পায়.

কিন্তু মডেলের উন্নতির সঙ্গে এজেন্টরা কম তত্ত্বাবধানে আরও বেশি কাজ নেয়. তারা নিজেদের মধ্যে সমন্বয় করে. সেখানে ব্যবস্থাপক এআই ও নিচুতলার এআই, হিসাবরক্ষক ও আইনজীবী থাকতে পারে—সবাই আপনার নির্দেশে একসঙ্গে কাজ করে. শিক্ষানবিশকে হাতে ধরে শেখানোর বদলে শেষ পর্যন্ত আপনার কার্যক্রম নিজেই একটি ছোট প্রতিষ্ঠানের রূপ নেয়. তার নিজস্ব সাংগঠনিক কাঠামো থাকে, আর আপনিই হন তার পরিচালনা পর্ষদ.

খেয়াল করুন, এই চিত্রে ছাঁটাই অনিবার্য নয়. এখানে আমরা নিজেদের সরিয়ে না দিয়েই এআই গ্রহণ করি. বরং আমরা আগের ভূমিকায় থাকা নিজেদের কাজ স্বয়ংক্রিয় করি, আর পদসোপানে ওপরে উঠি. আগে আমরা যা করতাম, এআই তার আরও বেশি অংশের দায়িত্ব নেয়. আমাদের চাকরি থাকে, কারণ পরিচালনার কাজ বাড়ে; আর আমরা আরও বেশি আউটপুটের দায়িত্ব পাই.

চাকরির কাজ অপরিবর্তিত থাকে না⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). ধরা যাক, আগে আপনি যা করতেন, এআই তার নব্বই শতাংশ করতে পারে. আপনার মনে হতে পারে, আপনার জন্য মাত্র দশ শতাংশ কাজ বাকি আছে. আরেকটি সম্ভাবনা হলো, আপনি এখনো পুরো একটি চাকরির কাজই করছেন, শুধু কাজটি ভিন্ন—এখন লক্ষ্য দশ গুণ বড়. প্রযুক্তির চিরাচরিত উপহার এটাই: প্রোডাকটিভিটি বাড়ে, তার সঙ্গে উচ্চাকাঙ্ক্ষা বাড়ে, আর উচ্চাকাঙ্ক্ষার সঙ্গে মজুরিও বাড়তে পারে⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে).

সবই নির্ভর করে আমরা উৎপাদনে এখনো মূল্য যোগ করি⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) কি না, তার ওপর. এই প্রবন্ধের আলোচ্য সামনের বছরগুলো, যখন স্বয়ংক্রিয় ব্যবস্থা সর্বক্ষেত্রে সক্ষম হবে না বা সর্বত্র গৃহীত হবে না. এআই সব পারলেও মানুষের তৈরি বলে কোনো কিছুকে আমরা বেশি মূল্য দিতে পারি, বা চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত মানুষের হাতে রাখতেই চাইতে পারি.

এটি আমাদের চাহিদার ওপরও নির্ভর করে. ভোক্তা হিসেবে আমরা দশ গুণ উৎপাদন না চাইলে ভারসাম্য কম কর্মী বা কম কর্মঘণ্টার দিকে যাবে. ইতিহাসে উৎপাদন বৃদ্ধি আমাদের চাহিদা মিটিয়ে ফেলেনি. আমাদের আছে অনেক বেশি⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে), কিন্তু কাজ করি মাত্র একটু কম⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). উৎপাদন বহুগুণ বাড়ার সঙ্গে চাহিদাও বাড়তে থাকলে—এবং উৎপাদনে আমাদের বাড়তি অবদান থাকলে—আমরা আরও ভোগের বিনিময়ে শ্রম দেওয়াই বেছে নেব. বরং উৎপাদন এত প্রাচুর্যময় হলে যে আমাদের চাহিদা মিটে যায়, আমরা স্বেচ্ছায় ছোট শ্রমশক্তি বেছে নিতে পারি.

আরও কিছু আপত্তি পরে আলোচনা করব, যেমন ছোট প্রতিষ্ঠানের সংখ্যা বাড়বে কি না. তবু এই চিত্র আমাদের কাছে গুরুত্বপূর্ণ, কারণ গ্রহণের শুরু কোথাও না কোথাও হতেই হবে. বর্তমান সাংগঠনিক কাঠামো থেকে স্থিতিশীলভাবে বদলানোর পথ প্রতিষ্ঠানের দরকার. পুরো পুনর্গঠনের চেয়ে বর্তমান কর্মীদের কাজকে শক্তিশালী করা সহজ প্রথম ধাপ হতে পারে. আজই আমরা তা দেখছি: একের পর এক কর্মী এআইকে কাজ দিচ্ছেন, অথচ এখনো সাংগঠনিক বিপ্লব ঘটেনি.

এই চিত্র নির্ভর করে সরাসরি কাজ করা কর্মীদের আগে এআই নিয়োগের ওপর. এআই গ্রহণে নেতৃত্ব দেন নিচুতলার কর্মীরা, ব্যবস্থাপক বা নির্বাহীরা নন. যত দিন আগে নিজে কাজটি করা ব্যক্তিই এআইকে দিয়ে সবচেয়ে ভালোভাবে সেটি করাতে পারবেন, তত দিন এমন হওয়ার সম্ভাবনাই বেশি.

মডেল ইতিমধ্যে তথ্যবিজ্ঞানের অনেক কাজ স্বয়ংক্রিয় করতে পারে. কিন্তু পদ্ধতি ও খুঁটিনাটি না জানা বিভাগীয় প্রধানের জন্য টুলগুলো কাজে লাগানো কঠিন. আপনি যা জানেন না, তা নিজে থেকে বলে দেওয়ার মতো উদ্যোগী না হওয়া পর্যন্ত এআই সম্ভবত তাদেরই বেশি কাজে আসবে, যারা কাজের পদ্ধতি আগে থেকেই জানেন. পরের সম্ভাব্য চিত্রে এ বিষয়ে আলোচনা আছে.

এই চিত্রে সবচেয়ে বড় পরিবর্তন হবে প্রবেশপর্যায়ের কর্মীদের জন্য. আর কোনো সর্বনিম্ন ধাপ থাকবে না, অন্তত মানুষের জন্য. তরুণদের নিয়োগ দেওয়ার উদ্দেশ্য আর প্রতিষ্ঠানের একঘেয়ে খাটুনির নিচুতলায় বসানো হবে না. সেসব পদে থাকবে এমন কিছু, যার এতে আপত্তি নেই.

ফলে তরুণ কর্মীদের শেখানোর কিছু প্রচলিত পথ হারাব: শিক্ষানবিশদের কাজ⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে), একঘেয়ে কাজ করতে করতে শেখা, পরিশ্রমে যোগ্যতা প্রমাণ করা. এগুলো প্রকৃত ক্ষতি, তবে সামগ্রিকভাবে আমরা একে একটি সুবিধা হিসেবেই দেখি. সবচেয়ে অনভিজ্ঞ নতুন কর্মীরও ভালো ধারণা থাকলে তা পরীক্ষা করার উপকরণ থাকবে. প্রতিষ্ঠানের সেই পুরোনো অজুহাত, আমাদের তো লোকবলই নেই, হারিয়ে যাচ্ছে. কোনো নবীন কর্মীর মাথায় দারুণ ভিডিও গেমের ধারণা আছে, কিন্তু লোকবল পাওয়ার পথ নেই—এখন তিনি সরাসরি তা বানিয়ে ফেলতে পারেন.

আমাদের মতে, এই “পদোন্নতি” চিত্রেও নবীন কর্মীদের অনেক কিছু শেখার আছে—বিচারবোধ, রুচি, ব্যবস্থাপনার দক্ষতা ও সৃজনশীল দৃষ্টিভঙ্গি. কাজের ফলে এসব দক্ষতার প্রতিফলন ঘটে বলে আমরা এগুলো গড়ে তুলতে উৎসাহ পাব. আমরা তখনো কাজ করতে করতেই শিখব⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে), তবে আরও বড় পরিসরে. দায়িত্বশীল অভিভাবক হিসেবে প্রতিষ্ঠানের জ্যেষ্ঠদেরও আমাদের সাহায্য করার প্রণোদনা থাকবে; আমাদের সাফল্যে তাদের মালিকানাগত স্বার্থও জড়িত. এখানে সুযোগ হলো প্রতিটি ধাপে প্রত্যেকের জন্য আরও উদ্দীপনাময় ভূমিকা. বড় দায়িত্ব পেলে যেকোনো কর্মী নিজের প্রতিভা দেখাতে পারেন. সবচেয়ে লাভ নবীনদের, যাদের নিজস্ব দায়িত্বের পরিসরই ছিল না.

প্রতিষ্ঠানে এআই প্রবেশের দ্বিতীয় পথটি বিদ্যমান সাংগঠনিক কাঠামোর ভেতর দিয়ে যায়. এখানে এজেন্টরা নিচুতলার উপেক্ষিত কর্মী নয়, সহকর্মী. প্রচলিত ব্যবস্থাপক দলের কাজের একটি অংশ মডেলকে দেন, যেমন অন্য যেকোনো কর্মীকে দিতে পারেন. এআই শুধু মানুষের নিচে নয়, পাশেও জায়গা করে নেয়.

প্রথম চিত্রের সঙ্গে মূল পার্থক্য: এখানে উৎপাদনশীল এআই গ্রহণ করেন বর্তমান মানব ব্যবস্থাপকেরা, শুধু ব্যবস্থাপনার বাইরে থাকা কর্মীরা নন. এ জন্য টিমের পূর্ণাঙ্গ সদস্য হওয়ার মতো দক্ষতা এআইয়ের থাকতে হবে.

মানুষ বহু ধরনের কাজে সক্ষম. হাতুড়ি একটি কাজে সাহায্য করে; মানুষ আরও অনেক কিছু করে. টুল থেকে কর্মীতে এআইয়ের যাত্রা হলো পরিসর বাড়ার যাত্রা: নির্দিষ্ট কাজ, তারপর একটি চাকরির সব কাজ, এরপর টিম, শেষে প্রতিষ্ঠান স্বয়ংক্রিয় করা. পরিসর এক ধাপ বাড়লেই আরও বিস্তৃত দক্ষতা লাগে.

একটি চাকরি হলো বহু কাজভরা একটি স্যুটকেস. পুরো টিমের ক্ষেত্রে সেই স্যুটকেসে ঠাসা থাকে নানা ধরনের বৈচিত্র্যময় কাজ. দায়িত্বে কাজ যত বেশি, আটকে যাওয়ার সম্ভাব্য জায়গাও তত বেশি. টিমের একটি জরুরি কাজেও শারীরিক শ্রম লাগলে সম্পূর্ণ নতুন ধরনের সহায়ক যন্ত্রপাতি দরকার হয়. পুরো টিমের জায়গায় সরাসরি বসতে হলে এআইকে সেই টিমের সব বৈচিত্র্যময় দায়িত্ব পালনে সক্ষম হতে হবে.

বড় পরিসরের দায়িত্ব সামলাতে সক্ষম এআই তৈরি করা বেশি কঠিন. কিন্তু প্রতিষ্ঠানের জন্য বড় পরিসরের সক্ষমতা গ্রহণ করা সহজ—পুরো রূপান্তরের মূল বৈষম্য এখানেই.

একজন নির্বাহী পুরোপুরি স্বয়ংক্রিয় টিম বা বিস্তৃত কার্যক্রম সরাসরি গ্রহণ করতে পারেন. সীমিত ক্ষমতার কোনো টুল এত সহজে ওপর থেকে চালু করা যায় না. সাধারণ টুলটির জন্য কর্মীবাহিনীজুড়ে সমর্থন ও পুনঃপ্রশিক্ষণ দরকার হয়.

সাধারণত নতুন প্রযুক্তি কিছু নির্দিষ্ট কাজের খরচ কমায়. এরপর দায়িত্ব এসে পড়ে ক্রেতার ওপর. নতুন টুল কীভাবে কাজে লাগাতে হবে, প্রতিষ্ঠানকে তা বের করতে হয়. সেটিকে ঘিরে পুনঃপ্রশিক্ষণ, পুনর্গঠন ও কাজের প্রক্রিয়া নতুন করে গড়তে হয়⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). স্প্রেডশিট সফটওয়্যার নিজে থেকে হিসাব বিভাগে জায়গা করে নেয়নি—হিসাব বিভাগই সফটওয়্যারকে ঘিরে নিজেকে বদলেছে.

কর্মীদের ক্ষেত্রে উল্টোটা ঘটে. একজন শিক্ষানবিশ, একজন কর্মী ও একটি ভালো টিম নিজেরাই বোঝে কীভাবে আপনার কাজে লাগতে হবে. তারা আপনাকে প্রশ্ন করে, আপনার পরিস্থিতি বোঝে, আপনার প্রয়োজন লক্ষ করে. এমন বিষয় তারা আপনাকে জানায়, যে আপনি যে সেটা জানেন না, সেটাও বুঝতে পারেননি. সেরা কর্মীরা নিজেরাই কাজে মানিয়ে নেয়.

উদ্যোগ ও মানিয়ে নেওয়ার ক্ষমতায় এআই যত কর্মীর মতো হবে, প্রতিষ্ঠানকে তত কম শিখতে হবে কীভাবে তাকে কাজে লাগানো যায়; এআই নিজেই বুঝবে কীভাবে প্রতিষ্ঠানের কাজে আসতে হবে. নতুন টুল শিখতে একজন নির্বাহী সম্ভবত ডিজাইনের সফটওয়্যার নিয়ে প্রাথমিক পাঠ শুনতে বসবেন না. কিন্তু তিনি সানন্দে এমন প্রস্তাব বিবেচনা করবেন: শুধু বলুন, আপনার পুরো বিপণন কার্যক্রম আমি গড়ে দেব.

প্রায়ই আমরা একটি চাকরির সব কাজ স্বয়ংক্রিয় করাকেই AGI-এর চূড়ান্ত লক্ষ্য বলি. অবশ্য আমরা এখনো সেখানেও পৌঁছাইনি. চাকরির কাজ এত জটিল, কারণ আমরা মানুষ এত অসাধারণ সক্ষম. তবু আমাদের অর্থনীতির উৎপাদনের অতি সামান্য অংশ⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) আসে একা কাজ করা কর্মীদের কাছ থেকে. প্রোডাকটিভ চাকরি টিমে অবদান রাখে, টিম প্রতিষ্ঠানে, আর আমাদের ভোগ করা প্রায় সবই তৈরি করে প্রতিষ্ঠান.

AGI-এর জন্য “চাকরি” মানদণ্ডটি মানুষের সামর্থ্যের যথেষ্ট মূল্যায়ন করে না. শ্রম শুধু কিছু কাজ করা বা অনিয়মিত কাজ সামলানো নয়. এর মধ্যে আছে অসাধারণ সমন্বয় এবং বড় ফলাফলের ছোট অংশগুলো সম্পন্ন করতে নিজেদের মানিয়ে নেওয়ার ক্ষমতা. আমাদের নিছক একগুচ্ছ কাজের সমষ্টি ভাবা মানে চরম অবমূল্যায়ন করা. মানুষের সামর্থ্য ব্যক্তির চেয়ে বেশি নিহিত আমাদের সংগঠনগুলোতে⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). অর্থনীতিতে কার্যকর AGI-কে একজন মানুষের নয়, সম্মিলিত মানুষের মানে পৌঁছাতে হবে.

তাই এআই যদি টিম বা প্রতিষ্ঠানের বদলে টুল বা একক কর্মীর মতোই থাকে, তবে এই “ইন্টারলিভিং” বেশ অদক্ষ হতে পারে. প্রতি কর্মীর পাশে একটি মডেল বসানো মানে অসংখ্য জোড়া লাগানোর জায়গা ও কাজ হস্তান্তরের ধাপ⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). এমন খণ্ড খণ্ড ব্যবস্থা গ্রহণের গতি কমাতে পারে.

আমরা আগেভাগে আসা কম সক্ষম প্রয়োগ ও পরে আসা বেশি সক্ষম মডেলের মধ্যে প্রতিযোগিতা দেখি. জয় নির্ভর করবে ভবিষ্যতের মডেল এত দ্রুত গৃহীত হবে কি না, যাতে সক্ষমতা অর্জনে লাগা বাড়তি সময় পুষিয়ে যায়.

এই “ইন্টারলিভি” প্রথম “পদোন্নতি” চিত্রটির সঙ্গে সহাবস্থান করতে পারে. এআই কিছু কার্যক্রম স্বয়ংক্রিয় করায় প্রতিষ্ঠানে মানবকর্মী কমতে পারে. অন্যদিকে অবশিষ্ট মানুষ এজেন্ট কর্মীবাহিনীর সহায়তায় অনেক বিস্তৃত দায়িত্ব পেতে পারেন. গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো, শুধু এই চিত্র থেকেই মানুষের মোট কর্মসংস্থান কমবে বলা যায় না. প্রতিষ্ঠানের সংখ্যা বাড়তে পারে, যদিও প্রতিটিতে কর্মী থাকবে কম.

তৃতীয় সম্ভাব্য চিত্রটি সবচেয়ে বড়ো ধাঁধার মতো. এখানে এআই প্রতিষ্ঠানে ঢোকে মানুষের ওপরে. বিন্যাসটি আর যন্ত্রের ওপর মানুষ নয়, বরং মানুষ, এআই, মানুষ: দুই মানবস্তরের মাঝে স্বয়ংক্রিয়করণ. কিছু মানুষ এআইয়ের কাছে “জবাবদিহি” করে.

শুনতে অবাস্তব লাগে, বিশেষত প্রতিষ্ঠানে এআই গ্রহণের শুরুর ধাপ হিসেবে. তবে আমাদের মনে হয়, তুলনামূলক সূক্ষ্ম ও সীমিত পরিসরে এটি ইতোমধ্যে শুরু হয়েছে.

এআইকে মানসিক শ্রমের যান্ত্রিকীকরণ হিসেবে ভাবলেও আমরা সাধারণত নিচের ধাপগুলোতেই নজর দিই. আমরা সাধারণত বলি, এআই স্প্রেডশিট ও স্লাইড ডেকের কাজ স্বয়ংক্রিয় করে, ব্যবস্থাপনা নয়. আমাদের সহজাত ধারণা, স্বয়ংক্রিয়করণ নিচ থেকে ওপরে ওঠে: আগে একঘেয়ে মানসিক কাজ, শেষে বিচারবিবেচনা; ব্যবস্থাপকের ভূমিকাই শেষ দুর্গ.

কিন্তু ব্যবস্থাপকের বেশির ভাগ কাজ কম্পিউটারে ও মনেই হয়: পড়া, মিটিং করা, বিচার করা, প্রেক্ষাপট মনে রাখা, সিদ্ধান্ত নেওয়া. অফিস ঘুরে দেখা ও কর্মীদের পাশে থাকার মতো সরাসরি উপস্থিতির মূল্য আছে. তবু নিচুতলার কাজই, বেশির ভাগ মানসিক হলেও, ব্যবস্থাপনার চেয়ে বস্তুজগৎ ও টুলের সঙ্গে বেশি জড়িত. ফটোকপিয়ারে পাঠানো হয় শিক্ষানবিশকে, তার কর্তাকে নয়.

মডেলকে ব্যবস্থাপনার সিদ্ধান্ত শেখানো কঠিন, কারণ সাফল্য অস্পষ্ট এবং তা মাপতে দীর্ঘ সময় লাগে. একই ধরনের কারণেই⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) ভালো মানব ব্যবস্থাপক গড়ে তোলাও কঠিন. ব্যবস্থাপনায় মডেল কতটা ভালো, তা আমরা এখনো জানি না. নির্দিষ্ট কাজ সম্পাদনকেন্দ্রিক মানসিক শ্রমের মূল্যায়ন অনেক আছে. কিন্তু ব্যবস্থাপক ও নির্বাহীদের পর্যায়ে বৃহৎ সমন্বয় মাপে এমন মূল্যায়ন অল্প.

তবু ভাবা দরকার, আজকের মডেলের সক্ষমতা হয়তো নিচুতলার কর্মীদের চেয়ে মানব ব্যবস্থাপকদের কাছাকাছি. তত্ত্বাবধানে থাকা কাজের আগেই কিছু ব্যবস্থাপনার কাজ স্বয়ংক্রিয় হতে পারে.

এই “লেয়ারিংয়ের” পূর্ণ রূপ হয়তো এমন এআই, যা চিন্তার কাজ করে, তারপর নিজের সক্ষমতার ঘাটতি পূরণে তার অধীনে মানব চুক্তিকর্মী নিয়োগ করে. সে জগৎ আমাদের কাছে বেশ অপরিচিত লাগে. অনেক কিছু বদলাতে হবে.

তবে এর আরও স্বাভাবিক একটি রূপ আছে, যার শুরু ইতিমধ্যেই দেখা যাচ্ছে: পরামর্শ দেওয়া. আজ একজন নির্বাহী ChatGPT‑কে তার কোম্পানির শত শত Slack চ্যানেল, নথি, চিঠি ও কোড ফাইল পড়ে প্রশ্নের উত্তর দিতে বলতে পারেন. এই টিম আসলে কী করে? ওই দুর্বলতা কোথায় দেখা দিচ্ছে? সংগঠনের প্রতিটি অংশ তার কাছে ক্রমেই আরও বিশ্লেষণযোগ্য⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) হয়ে উঠছে.

নির্বাহীরা বহুদিন ধরেই সাংগঠনিক কাঠামোয় ভাড়াটে মধ্যস্থতাকারী বসিয়ে আসছেন—এর নাম দিয়েছেন পরামর্শসেবা. ব্যবস্থাপনা পরামর্শক প্রতিষ্ঠান সাময়িকভাবে ও চড়া খরচে আপনার ওপরে একটি লেয়ার বসায়. ভবিষ্যতে এআই পরামর্শক প্রায় বিনা খরচে সব সময় উপস্থিত থাকতে পারে.

মডেল সবে নির্ভরযোগ্যভাবে প্রতিষ্ঠানের নথি ও যোগাযোগ বিশ্লেষণ করতে শুরু করেছে. তাদের রুচিবোধ ও আগাম উদ্যোগ নেওয়ার ক্ষমতা আরও পরিণত হতে হবে. আপাতত ChatGPT একজন আগ্রহী নির্বাহীকে তার সংগঠন আরও বিশদে বুঝতে সাহায্য করে. আমরা মনে করি, একসময় এটি পূর্ণাঙ্গ পরামর্শসেবা হয়ে উঠবে. এটি নিচুতলার কর্মীদের সত্যিকারের “ব্যবস্থাপক” হবে না, বরং নির্বাহীদের অভ্যন্তরীণ সংবাদদাতা ও পরামর্শক হবে. ব্যবসায়িক দক্ষতা কাজে লাগিয়ে এটি সবকিছু দেখবে, নিজে থেকে সমস্যাগুলো সামনে আনবে এবং অগ্রাধিকার নির্ধারণে সাহায্য করবে.

এটি উপকারী হবে না ক্ষতিকর, তা নির্ভর করবে নির্বাহীর ওপর. কাঠামোগত প্রভাবটি হলো কেন্দ্রীকরণ. আমাদের ধারণা, এতে শীর্ষ নির্বাহীদের সঙ্গে প্রতিষ্ঠানের মূল কর্মকাণ্ডের দূরত্ব কমবে. এতে শীর্ষে ক্ষমতা বাড়ে, যেখানে আগে তথ্যপ্রবাহের বাধা বিকেন্দ্রীভূত সিদ্ধান্তের পক্ষে কাজ করত.

এই চিত্রের তাৎপর্য শুধু কর্তৃত্বের বদলে নয়; পরামর্শসেবা হিসেবে এআই কত সহজে গ্রহণ করা যায়, সেখানেও. প্রচলিত পরামর্শসেবার মতোই, এআই পরামর্শক ব্যবহারে নির্বাহীর প্রযুক্তিগত দক্ষতা দরকার হয় না. এটি কম্পিউটার নয়, যা টাইপ করতে ও টার্মিনাল চালাতে অভিজ্ঞ কর্মীরা নিচুতলা থেকে ব্যবহার শুরু করেছিলেন. আপনি শুধু পরামর্শকের সঙ্গে কথা বলবেন, প্রযুক্তিগত বিষয় সে সামলাবে. এই গ্রহণের ঢেউ শুরু হতে পারে শীর্ষ নির্বাহীর কক্ষ থেকেই. পরামর্শক দল আবার প্রতিষ্ঠানের বাকি অংশেও এআই গ্রহণ ত্বরান্বিত করতে পারে.

দূর থেকে কাজ ও চুক্তিভিত্তিক কাজে প্রতিষ্ঠানের অনাস্থার একটি বড় কারণ: দায়িত্ব পালন নিশ্চিত করা. কাজ কীভাবে হচ্ছে, তার সব দিক যথাযথভাবে দেখার কোনো সস্তা উপায় প্রতিষ্ঠানের কখনো ছিল না. তাই তারা কাজের বাহ্যিক অভিনয় মাপে⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে)—ক্লিকের সংখ্যা, মাউস নাড়ানো, সক্রিয়তার সবুজ বিন্দু; ভালো কাজ হচ্ছে কি না, তার সঙ্গে এসব সংকেতের সম্পর্ক খুবই কম.

এআই এমন পর্যবেক্ষক দেয়, যে বোঝে. একজনের কাজের ফল দেখে এটি বৃহত্তর লক্ষ্যের দিকে প্রকৃত অগ্রগতি চিনতে পারে. পরের অংশে আমরা দেখব, নতুন কোনো নজরদারি ব্যবস্থা হালকাভাবে চালু করা উচিত নয়⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). তবে সঠিক পরিস্থিতিতে এটি আস্থা বাড়াতে এবং কর্মীদের আরও স্বাধীনতা দিতে প্রতিষ্ঠানকে উৎসাহিত করতে পারে.

ভালো কাজের ফল পাওয়ার বহু ভিন্ন পথ পর্যবেক্ষক বুঝলে কর্মীরা নিজেদের পছন্দমতো বেশি কাজ করতে পারবেন. কর্তাদের পক্ষে অনুসরণ করা সহজ এমন একটিমাত্র নির্ধারিত পদ্ধতির চেয়ে ভালো ফলের দিকে অগ্রগতিই বেশি গুরুত্বপূর্ণ হবে. বুদ্ধিমান পর্যবেক্ষক নমনীয়তা দেয় এবং আমাদের সবার অপছন্দের লোকদেখানো উৎপাদনশীলতাকে নিরুৎসাহিত করে.

এর সুবিধা অনেকটা সেই বিমাকারীদের প্রস্তাবের মতো, যারা গাড়িতে গতিবিধি পর্যবেক্ষক বসালে প্রিমিয়াম কমায়. ফাঁকি দেওয়ার চেষ্টা করলে এতে আপনার ক্ষতি; আর ঠিকমতো কাজ করলে পর্যবেক্ষক তা প্রমাণ করতে পারে, ফলে কর্তৃপক্ষ আপনার ওপর বেশি আস্থা রাখে.

এই আস্থা নতুন সম্ভাবনা তৈরি করে. যেসব প্রতিষ্ঠান আগে অফিস ও বাসা মিলিয়ে কাজ, অপ্রচলিত চিন্তার মানুষ, চুক্তিকর্মী বা দূরদেশের মেধাবীদের নিয়োগে অনিচ্ছুক ছিল, তাদের মধ্যে নতুন আগ্রহ⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) দেখা যেতে পারে.

আজকের সাংগঠনিক কাঠামো নিয়ে নিচুতলার কর্মীদের অনেক সমস্যা আছে. নিজের চোখে দেখা সমস্যা ঊর্ধ্বতনদের কাছে তুলে ধরার পথ না থাকা ভীষণ হতাশাজনক. অকার্যকর ব্যবস্থাপকের অধীনে আটকে থাকা বা দারুণ কাজ করেও স্বীকৃতি না পাওয়া অন্যায়.

আমাদের মতে, ব্যবসায়িক দক্ষতা চরমে নেওয়ার আগের ঢেউ গড়ে উঠেছিল সীমিত তথ্য, মোটামুটি নির্দেশনা ও বোধহীন অ্যালগরিদমের ওপর. আপনি যদি শুধু গিয়ারের অনুপাতই বুঝতে পারেন, তবে সবাইকে যন্ত্রাংশ বলে মনে হবে. কর্মীবাহিনীর অবদান মাপতে প্রতিষ্ঠানগুলো বহুদিন ধরেই সমস্যায় আছে. আজকের অপরিণত মেট্রিক যেসব মূল্যবান অবদান ও অনন্য পদ্ধতি ধরতে পারে না, বুদ্ধিমান পর্যবেক্ষক তা চিনতে পারে.

তিনটি সরলীকৃত সম্ভাব্য চিত্র থেকে সূত্র নিয়ে এখন আমরা প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যৎ নির্ধারণে গুরুত্বপূর্ণ কিছু প্রশ্ন আলোচনা করব.

কিছু তৈরি করা সাধারণত বেশ ব্যয়বহুল. অ্যাপ, চলচ্চিত্র, ডেক, নতুন ফিচার বা বিশ্লেষণ—সবই নতুন করে করা ব্যয়বহুল, সময়সাপেক্ষ ও কষ্টকর. বাস্তবে যখন সুযোগ একটিই, তখন নিশানা ঠিক করতে বেশি শ্রম দেন. পরিকল্পনার চক্র, কর্মপথ ঠিক করার আনুষ্ঠানিকতা, অনুমোদন কমিটি—সবই নিশ্চিত করতে চায়, প্রতিষ্ঠান যখন শেষমেশ কাজে নামবে, তা যেন সার্থক কিছু হয়. আমাদের পদসোপানে এত যাচাইয়ের ব্যবস্থা থাকার কারণ হলো অতীতে বাস্তবায়ন ছিল ব্যয়বহুল.

অনেক ক্ষেত্রেই, এআই তৈরির খরচ বিপুলভাবে কমাচ্ছে—পুরো কাজ শেষ করার স্তরে না হলেও অন্তত পরীক্ষামূলক নমুনা তৈরির স্তরে. আমাদের মতে, প্রতিষ্ঠানের পদ্ধতিও বদলানো উচিত: নিশানা ঠিক করতে কম সময়, চেষ্টা আরও বেশি. প্রতিষ্ঠান নমুনা তৈরি করে পর্যবেক্ষণ করতে পারে, দ্রুত শিখতে পারে, দিক বদলে আবার তৈরি করতে পারে. সহজে পরীক্ষামূলক নমুনা তৈরির সুযোগ⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) প্রতিষ্ঠানকে পরিকল্পনানির্ভর উৎপাদনের সহায়ক কাঠামো থেকে ধীরে ধীরে সরিয়ে নেওয়ার কথা.

এর সরলতম রূপ হলো এমন একটি টিম, যারা দ্রুত পরীক্ষা ও পরিমার্জন করে. আরও আমূল ব্যাখ্যায়, টিমটির প্রয়োজনই প্রশ্নের মুখে পড়ে. যৌথ পরিকল্পনার গুরুত্ব কমে স্বাধীন ও বৈচিত্র্যময় ধারণার গুরুত্ব বাড়লে কোনটি ভালো: দ্রুত পরিমার্জন করা একটি টিম, নাকি অনেক ব্যক্তি, যারা প্রত্যেকে নিজস্ব কার্যকর নমুনা তৈরি করেন? কাজের পরিধির যেকোনো নথির চেয়ে বাস্তব নমুনা যদি ভাবনা ভালো বোঝায়, তবে কি যোগাযোগের রীতিও বদলাবে—আরও বেশি ও আগে শেয়ার করা, আর দাপ্তরিক চিঠির বদলে তৈরি জিনিস দেখানো?

কম খরচে তৈরির সুযোগ প্রতিষ্ঠানকে ব্যক্তিকেন্দ্রিক করতে পারে. তাতে মধ্যম ব্যবস্থাপনার স্তর ও অনুমতি চাওয়ার প্রয়োজন কমবে. কারণ আগে করার চেয়ে অনুমতি চাওয়া সস্তা ছিল, এখন আর তা নয়.

তবে পরের আলোচনায় দেখব, যে প্রযুক্তি ব্যক্তিকে কম ঝুঁকিতে নমুনা তৈরির ক্ষমতা দেয়, সেটিই আবার আমলাতান্ত্রিক জটিলতা বাড়াতেও পারে.

ওপর থেকে নিচে পরিচালনার বড় কারণ হলো এই বিশ্বাস: নবীন কর্মীদের তুলনায় নির্বাহীরা ভালো ব্যবসাসংক্রান্ত সিদ্ধান্ত⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) নেন. প্রতিষ্ঠান শীর্ষে অত্যন্ত দক্ষ অভিজ্ঞদের বেশি বেতন দেয়. ব্যবস্থাপকেরা প্রায়ই ব্যবসায়িক কৌশলে প্রশিক্ষিত হন, আর ব্যবস্থাপনার বাইরে থাকা কর্মীরা নিজ নিজ বিষয়ে বিশেষজ্ঞ হন. এআই সব কর্মীকে চমৎকার পরামর্শ দিলে সিদ্ধান্তের মানের ব্যবধান কমে. ব্যবস্থাপকদের হস্তক্ষেপের কারণও কমে যাবে. এতে কর্মীর স্বাধীনতা বাড়বে, ব্যবস্থাপনার স্তরও কমতে পারে.

একইভাবে, “এআই পরামর্শক টিম” নিশ্চিত করে, বড় প্রভাব ফেলতে পারে এমন কিছু যেন নির্বাহীকে না জানিয়ে না ঘটে. কোনো কর্মী কোম্পানির জন্য গুরুতর পরিণতি ডেকে আনতে পারে এমন ব্লগ লেখা প্রকাশ করতে গেলে পরামর্শক টিম নিজে থেকেই নির্বাহীকে সতর্ক করবে. এতে আস্থা তৈরি হয়: নিজেদের অগোচরে বড় বিপত্তি ঘটবে বলে কর্তৃপক্ষকে উদ্বিগ্ন থাকতে হয় না. তাই কর্মী কীভাবে কাজ করছেন, তার ওপর এত কড়া নিয়ন্ত্রণ⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) রাখার দরকার হয় না.

কিন্তু এআই পরামর্শক টিম একটি দুধারী তলোয়ার⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). বুদ্ধিমান পর্যবেক্ষক হিসেবে এটি কর্মীদের প্রতি আস্থা বাড়াতে পারে; আবার পুরো প্রতিষ্ঠানে প্রধান নির্বাহীর পছন্দের কাজের ধরন আরও কঠোরভাবে চাপিয়েও দিতে পারে. প্রতিষ্ঠান সংগতিকে⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) গুরুত্ব দেয়: শুধু ভালো সিদ্ধান্ত নয়, সিদ্ধান্তটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি, ব্র্যান্ড এবং বৃহৎ পরিসরের ব্যয় সাশ্রয়ের সঙ্গেও মানানসই হওয়া চাই. একটি চেইন রেস্তোরাঁ সব ফ্র্যাঞ্চাইজিতে একই খাবারের তালিকা দিতে পারে, যাতে একসঙ্গে বিপুল পরিমাণে উপকরণ কেনা যায় এবং ক্রেতারা একই রকম পণ্য পান.

এর সঙ্গে সম্পর্কিত আরেকটি বিষয়: প্রতিষ্ঠানের কর্তাদের স্বার্থ সব সময় কর্মীদের স্বার্থের সঙ্গে মেলে না. কর্মীরা তাদের নিজস্ব ক্ষেত্রের সাফল্য⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) বাড়াতে চান, আর নির্বাহীরা পুরো প্রতিষ্ঠান নিয়ে ভাবেন. শেয়ারের মালিকদের পছন্দ বেতনভোগীদের থেকে আলাদা, কারণ বেশি পরিশ্রমের সুফল তারা পান⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে). পরামর্শক টিম ওপর থেকে নির্ধারিত নির্দিষ্ট নিয়ম আরও কঠোরভাবে মানাতে পারে.

আমাদের মতে, সব মিলিয়ে কর্মীদের সিদ্ধান্তের স্বাধীনতা বাড়বে. আমাদের আশাবাদের ভিত্তি হলো, প্রতিষ্ঠান এআই দিয়ে গুরুতর ব্যতিক্রমগুলো শনাক্ত করবে, আর বেশি সিদ্ধান্ত কর্মীদের হাতে রাখবে.

আমরা মনে করি, এআই সহায়ক কাঠামো হবে. নির্বাহীরা ব্র্যান্ডের সংহতি বজায় রাখতে চাইলেও তা শুধু কাজের একটি সীমারেখা নির্ধারণ করবে. কর্মীরা প্রযোজ্য ব্যবসায়িক সীমাবদ্ধতা আরও ভালো জানবেন এবং সেগুলোর বাইরে উন্মুক্ত ক্ষেত্রগুলোতে সৃজনশীল হওয়ার বাড়তি সুরক্ষা পাবেন. জরুরি ঝুঁকিগুলো সামলানো থাকলে নির্বাহীরা কর্মীদের সম্ভাব্য লাভজনক নতুন পদ্ধতি পরীক্ষা করতে দিতে পারেন. নিজেদের অধীন এআই সহকারীদের সাহায্যে কর্মীরা আরও বড় আউটপুটের দায়িত্বও নেবেন. আরও জটিল কাজ পরিচালনায় আমরা সৃজনশীলতার বেশি সুযোগ দেখি.

কর্মীর স্বাধীনতা নিয়ে একই যুক্তি প্রতিষ্ঠানের আকারের ক্ষেত্রেও প্রযোজ্য. রোনাল্ড কোস⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) প্রশ্ন করেছিলেন, চুক্তির জালের বদলে আমরা প্রতিষ্ঠানের ভেতরে উৎপাদন সংগঠিত করি কেন. শুধু পিয়ার-টু-পিয়ার চুক্তির মাধ্যমেও একটি বিমান তৈরি করা সম্ভব, কিন্তু তা হবে অত্যন্ত অদক্ষ পদ্ধতি. প্রতিষ্ঠান বৃহৎ পরিসরে ব্যয়সাশ্রয় করে, স্বার্থের সামঞ্জস্য আনে, বড় প্রকল্প সংগঠিত করে এবং ক্রমাগত দর-কষাকষির প্রয়োজন দূর করে.

যোগাযোগ সহজ করে এআই বড় বা ছোট—দুই ধরনের প্রতিষ্ঠান গড়ারই যুক্তি জোগাতে পারে. প্রচলিত প্রতিষ্ঠান হলো ওপরে তথ্য আর নিচে নির্দেশ পাঠানোর অবকাঠামো, যেখানে পদে পদে বাধা এবং মুখে মুখে তথ্য বিকৃত হওয়ার সুযোগ রয়েছে. এআই সমন্বয়ের স্তর হিসেবে কাজ করলে বেশি মানবকর্মী থাকা বড় প্রতিষ্ঠানও পরিচালনা করা কম কঠিন হয়. “এআই পরামর্শক দল” থাকলে একজন নির্বাহী নিজের প্রতিষ্ঠানকে সেভাবেই জানতে পারেন, যেভাবে একজন প্রতিষ্ঠাতা তার বিশজনের নবীন উদ্যোগকে চেনেন. তিনি ত্রৈমাসিক বিবরণের অপেক্ষা না করে সরাসরি উদ্যোগের বাস্তবায়ন দেখতে পারেন, আর কিছু ঘটলে বিজ্ঞপ্তি পেতে পারেন. তার ভাবনা আরও বিস্তৃতভাবে ছড়িয়ে পড়তে পারে. কে কী করছে এবং প্রতিষ্ঠানের সামগ্রিক অগ্রাধিকার কী, সে সম্পর্কে সবাই আরও সচেতন থাকে.

আবার এর উল্টোটাও ঘটতে পারে. যোগাযোগ বাধাহীন হলে এবং শর্ত মানা হচ্ছে কি না আরও ভালোভাবে দেখা গেলে প্রতিষ্ঠানকে সরবরাহব্যবস্থার এতটা অংশ নিজের ভেতরে রাখতে হয় না. প্রতিষ্ঠান বাইরের সরবরাহকারী ও চুক্তিভিত্তিক কর্মীদের ওপর আরও আস্থা রাখতে পারে.

উৎপাদন ও সরবরাহের বিভিন্ন ধাপ এক মালিকানায় আনার বড় কারণ হলো সবার স্বার্থ একদিকে আনা. এখানে অসম্পূর্ণ চুক্তির⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) ধারণাটি প্রাসঙ্গিক. একটি বিমান ও মহাকাশযান কোম্পানি জেট ইঞ্জিন কোম্পানির সঙ্গে চুক্তি করতে পারে. কিন্তু চুক্তিতে স্পষ্টভাবে চাওয়া হয়নি এমন সব বিষয়ে জেট ইঞ্জিন কোম্পানির স্বার্থ হলো খরচ বাঁচিয়ে নিজের মুনাফা দেখা. এই বিষয়টি এড়াতে বিমান ও মহাকাশযান কোম্পানিটি জেট ইঞ্জিন কোম্পানিকে কিনে নেয়. কর্মী ও কর্তাদের সম্পর্কের মতোই, চুক্তি পালন আরও ভালোভাবে পর্যবেক্ষণ করা গেলে এবং নিছক তালিকা মেলানোর বদলে বুদ্ধিমত্তার সঙ্গে বিরোধ মেটানো গেলে প্রতিষ্ঠানগুলো অন্য প্রতিষ্ঠানের ওপর নির্ভর করতে আরও স্বচ্ছন্দ হতে পারে. সব কাজ নিজেদের ভেতরে করার প্রয়োজন কমবে.

আমরা অনেক ছোট প্রতিষ্ঠান দেখার প্রত্যাশা করি. পাশাপাশি থাকবে বিশাল এআই “নিয়ন্ত্রণকারী মূল কোম্পানি”, যেখানে একই প্রতিষ্ঠানের অধীনে অসংখ্য ভিন্ন প্রকল্প চলবে. বিভিন্ন প্রকল্প যখন কোনো অভিন্ন সম্পদ কাজে লাগায়, তখন এমন ব্যবসায়িক গোষ্ঠী অর্থসাশ্রয়ী হয়. সেই অভিন্ন সম্পদ হতে পারে কম্পিউটিং পাওয়ার, যদিও প্রয়োজনমতো অল্প পরিমাণে কম্পিউটিং পাওয়ার সহজেই জোগাড় করা যায়. একই কারখানা বা রোবটবহর ব্যবহার করা আরও জোরালো কারণ.

বড় “নিয়ন্ত্রণকারী মূল কোম্পানির” আরেকটি যৌক্তিক ভিত্তি হতে পারে স্বার্থের সামঞ্জস্য. এআই ও পুঁজি নিয়ে গড়া বড় সংগঠন যদি পুরোপুরি একটি অভিন্ন লক্ষ্য—যেমন ক্যানসার নিরাময়—নিয়ে কাজ করে, তবে আলাদা ছোট উদ্যোগের প্রয়োজন কমে. একটি এআই প্রতিষ্ঠান ক্ষমতার দ্বন্দ্ব এড়াতে, সব তথ্য ভাগ করতে এবং প্রয়োজনে নিজস্ব এজেন্টদের মধ্যে সৃজনশীল বৈচিত্র্য সৃষ্টি করতে পারে, যাতে ভিন্ন পথ অনুসন্ধান করা হয়.

আজকের ব্যবস্থায় অসাধারণ কর্মীদের পুরস্কৃত করার কথা. তারা পদোন্নতি পান এবং বেশি পারিশ্রমিক পান. কিন্তু অসাধারণ মডেল-পরামর্শকে ভরা দুনিয়ায় কর্মীরা কীভাবে নিজেদের আলাদা করে তুলে ধরবেন?

এআই সবাইকে একই দারুণ ধারণা দিলে নিজেদের আলাদা করার সুযোগ কমে যায়. বেতনের ব্যবধান কমার কথা.

এই ব্যবধান কমার বিপরীতে কাজ করে বিচারবোধ, রুচি ও দায়িত্বের পরিসর. আমরা প্রত্যেকে নিজেদের অধীন এআই প্রতিষ্ঠান চালালে মানুষের যে অবদান অবশিষ্ট থাকে, তা হলো সিদ্ধান্ত গ্রহণ. প্রত্যেকে নিজের অধীনে আরও বড় কাজের দায়িত্বে থাকলে ভালো ও মন্দ বিচারবোধের ফারাক আরও প্রকট হয়⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে).

সাংগঠনিক কাঠামোর শীর্ষে আমরা দীর্ঘদিন ধরেই এই যুক্তি প্রয়োগ করে আসছি. প্রধান নির্বাহীর বেতনকে⁠(একটি নতুন উইন্ডোতে খোলে) আমরা এই যুক্তিতে সমর্থন করি যে শীর্ষ পর্যায়ে সামান্য ভালো সিদ্ধান্তও মুনাফায় বিপুল প্রভাব ফেলতে পারে. কিছু কর্মী সীমিত সম্পদ কাজে লাগাতে নিজেদের অধীন এআই প্রতিষ্ঠান আরও ভালোভাবে পরিচালনা করলে বেতনবৈষম্য বাড়তে পারে.

সিদ্ধান্তের প্রভাব যত বড়, অন্যের তুলনায় আপনার সামান্য দক্ষতার সুবিধাও বেতনে তত বেশি প্রতিফলিত হয়. অন্যদিকে, এআই সবাইকেই ভালো পরামর্শ দেবে. কর্মীদের মধ্যে পার্থক্য কমলে বেতনের ব্যবধানও কমে.

এখানে ও অন্য ক্ষেত্রেও কোন শক্তিটি প্রাধান্য পাবে, তা হয়তো নির্ভর করবে আমরা মূলত নিজেরা বিচার করছি, নাকি অন্যের বিচার অনুসরণ করছি তার ওপর.