Το μέλλον της επιχείρησης

Σημείωση των συγγραφέων: Αυτό είναι το δεύτερο δοκίμιο της σειράς μας για την επόμενη οικονομία, στο πλαίσιο μιας νέας πλατφόρμας που φιλοξενεί ανεξάρτητες φωνές οι οποίες εξερευνούν ένα μέλλον με AGI. Εκφράζει τις δικές μας απόψεις, όχι εκείνες της OpenAI ή των συναδέλφων μας.

Ήμασταν και οι δύο είκοσι τεσσάρων όταν αρχίσαμε να διοικούμε τις δικές μας ομάδες εδώ στην OpenAI. Αυτό ακούγεται λιγότερο εντυπωσιακό μόλις γνωρίσετε τις ομάδες μας.

Κανονικά, θα έπρεπε να κάνουμε τη λάντζα. Στα είκοσι τέσσερα βρίσκεσαι στη βάση της εταιρικής ιεραρχίας. Κρατάς σημειώσεις στις συσκέψεις και γράφεις μερικά υπομνήματα. Έπειτα από χρόνια αγγαρείας, σου αναθέτουν —αν όλα πάνε καλά— ευρύτερες αρμοδιότητες.

Η δική μας πορεία —και η πορεία πολλών νέων σήμερα— φαίνεται διαφορετική. Μπαίνουμε στην αγορά εργασίας έχοντας ήδη «υπαλλήλους» στη διάθεσή μας. Αυτοί οι βοηθοί δουλεύουν μέρα νύχτα, Σαββατοκύριακα και αργίες. Είναι εξαιρετικοί στη λάντζα. Έχουμε μάλιστα στο δυναμικό μας χρυσούς ολυμπιονίκες μαθηματικών για να μας συμβουλεύουν. Οι νέοι μας υφιστάμενοι εξακολουθούν να κάνουν αρκετά λάθη. Όμως βελτιώνονται, μαθαίνουν τις ανάγκες μας, κι εμείς μαθαίνουμε να τους διοικούμε.

Κανείς από τους δυο μας δεν ανέβηκε την εταιρική ιεραρχία. Αντίθετα, η διοίκηση κατέβηκε στο δικό μας σκαλοπάτι. Αυτό το δοκίμιο αφορά την προαγωγή μας και τους άλλους τρόπους με τους οποίους ίσως αναδιοργανωθούν οι επιχειρήσεις καθώς μπαίνουμε στην εποχή της ευφυΐας.

Όταν η ΤΝ μπαίνει στην επιχείρηση, ποια θέση παίρνει; Παρουσιάζουμε τρία ενδεικτικά σενάρια:

Κανένα από αυτά δεν θα εξελιχθεί ακριβώς όπως το περιγράφουμε, αλλά πιστεύουμε ότι πτυχές και των τριών θα γίνουν πραγματικότητα. Και τα τρία ήδη εκτυλίσσονται με τρόπους που δεν είναι ακόμη εμφανείς.

Εδώ δεν εστιάζουμε στην πλήρη αυτοματοποίηση, αλλά σε μια οικονομία σε μετάβαση. Μας ενδιαφέρει τι μορφή θα πάρουν οι επιχειρήσεις που συνδυάζουν ανθρώπους και ΤΝ, καθώς εκείνη βελτιώνεται και ενσωματώνεται στους υφιστάμενους οργανισμούς.

Πιστεύουμε ότι η έννοια της υβριδικής επιχείρησης έχει σημασία, επειδή η παραγωγική υιοθέτηση της ΤΝ δεν γίνεται από τη μια στιγμή στην άλλη. Όταν τα μοντέλα εκτελούν μόνο μέρος των εργασιών, ίσως είναι ευκολότερο να τα υιοθετήσουν οι εργαζόμενοι στη βάση της ιεραρχίας, που γνωρίζουν τη δουλειά. Μόλις τα μοντέλα αναλάβουν ευρύτερες λειτουργίες από την αρχή ως το τέλος, τα ανώτερα στελέχη θα μπορούν να τα χρησιμοποιούν απευθείας. Κατά τη γνώμη μας, όσο πιο ικανή είναι η ΤΝ τόσο πιο εύκολα υιοθετείται: οι επιχειρήσεις πρέπει να μάθουν τις τεχνολογίες, αλλά το εργατικό δυναμικό μαθαίνει την επιχείρηση και μπορεί να ενταχθεί μόνο του.

Θα αναλύσουμε τις τρεις νέες μορφές οργανογράμματος και έπειτα θα εξετάσουμε τι σημαίνουν για το μέλλον της γραφειοκρατίας, της αυτονομίας των εργαζομένων, του μεγέθους των επιχειρήσεων και των μισθολογικών ανισοτήτων.

Το πρώτο μας σενάριο φαίνεται το λιγότερο ανατρεπτικό. Εδώ οι άνθρωποι παραμένουν στις ίδιες θέσεις, με τις ίδιες σχέσεις αναφοράς, κάνοντας φαινομενικά τις ίδιες δουλειές με πριν. Το ανθρώπινο οργανόγραμμα μοιάζει αμετάβλητο ανάμεσα στο σήμερα και σε αυτό το μέλλον.

Η διαφορά βρίσκεται κάτω από εμάς. Κάτω από κάθε εργαζόμενο χωρίς διοικητικό ρόλο, ένα νέο εργατικό δυναμικό ΤΝ αναφέρεται στον καθένα μας. Το οργανόγραμμά μας αποκτά υπόγειο και όλοι γινόμαστε προϊστάμενοι.

Στην αρχή, αυτό το υπόγειο είναι ημιτελές. Ξεκινάμε με έναν ή δύο πράκτορες ο καθένας, που θυμίζουν λιγότερο έμπειρους υπαλλήλους και περισσότερο πρόθυμους ασκούμενους, τους οποίους πρέπει να επιβλέπουμε και να συγχωρούμε εύκολα. Οι προσδοκίες μας είναι χαμηλές: να στείλουν ένα email εδώ, να συντάξουν ένα υπόμνημα εκεί, να απαντήσουν σε μηνύματα στο Slack παντού. Όπως οι νέοι ανθρώπινοι υπάλληλοι, ξεκινούν με μικρή αυτονομία και περιορισμένη εμπιστοσύνη.

Όσο όμως τα μοντέλα βελτιώνονται, οι πράκτορές μας αναλαμβάνουν περισσότερες εργασίες με λιγότερη επίβλεψη. Συντονίζονται μεταξύ τους. Μπορεί να υπάρχουν συστήματα ΤΝ σε ρόλους προϊσταμένων και απλών υπαλλήλων, λογιστών και δικηγόρων, όλα να συνεργάζονται υπό τις εντολές σας. Αντί να καθοδηγείτε βήμα βήμα έναν ασκούμενο, καταλήγετε να έχετε μια αυτοτελή μικρή επιχείρηση, με το δικό της οργανόγραμμα και εσάς στον ρόλο του διοικητικού συμβουλίου.

Προσέξτε ότι αυτό το σενάριο δεν συνεπάγεται απολύσεις. Εδώ υιοθετούμε την ΤΝ χωρίς να αντικαθιστούμε τους εαυτούς μας με αυτοματισμούς. Αντίθετα, αυτοματοποιούμε τους παλιούς μας εαυτούς και ανεβαίνουμε στην ιεραρχία. Η ΤΝ αναλαμβάνει όλο και περισσότερα από όσα κάναμε παλιότερα. Οι θέσεις μας παραμένουν επειδή έχουμε περισσότερα να διαχειριστούμε και αναλαμβάνουμε την ευθύνη για μεγαλύτερο συνολικό έργο.

Οι δουλειές δεν μένουν στάσιμες⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο). Ας υποθέσουμε ότι η ΤΝ μπορεί να κάνει το ενενήντα τοις εκατό όσων κάνατε πριν. Ίσως συμπεράνετε ότι σας απομένει μόνο το δέκα τοις εκατό της δουλειάς. Η άλλη πιθανότητα είναι να εξακολουθείτε να έχετε μια πλήρη δουλειά, απλώς διαφορετική — πλέον εστιασμένη σε έναν δεκαπλάσιο στόχο. Αυτό είναι το κλασικό δώρο της τεχνολογίας: η παραγωγικότητα αυξάνεται, οι φιλοδοξίες μεγαλώνουν για να την ακολουθήσουν και οι μισθοί μπορούν να αυξηθούν⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) μαζί τους.

Όλα αυτά εξαρτώνται από το αν εξακολουθούμε να προσθέτουμε αξία⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) στην παραγωγή. Αυτό το δοκίμιο εστιάζει στα επόμενα χρόνια, όταν η αυτοματοποίηση δεν θα μπορεί ακόμη να κάνει τα πάντα ούτε θα έχει υιοθετηθεί παντού. Ακόμη κι αν η ΤΝ μπορούσε να τα κάνει όλα, ίσως εξακολουθούσαμε να δίνουμε μεγαλύτερη αξία σε κάτι επειδή το έφτιαξε άνθρωπος ή να επιμένουμε να έχει άνθρωπος τον τελευταίο λόγο.

Εξαρτάται επίσης από την όρεξή μας για κατανάλωση. Αν, ως καταναλωτές, δεν θέλουμε δεκαπλάσια παραγωγή, η ισορροπία θα μετατοπιστεί προς λιγότερους εργαζομένους ή λιγότερες ώρες εργασίας. Ιστορικά, οι αυξήσεις της παραγωγής δεν μας έχουν χορτάσει. Έχουμε πολύ περισσότερα⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο), αλλά δουλεύουμε μόνο λίγο λιγότερο⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο). Αν η όρεξή μας συνεχίσει να μεγαλώνει καθώς η παραγωγή πολλαπλασιάζεται —και εξακολουθούμε να συνεισφέρουμε σε αυτήν— θα επιλέξουμε να συνεχίσουμε να ανταλλάσσουμε την εργασία μας με περισσότερη κατανάλωση. Αν, αντίθετα, η παραγωγή γίνει τόσο άφθονη ώστε να χορτάσουμε, ίσως επιλέξουμε να συμμετέχουν λιγότεροι άνθρωποι στο εργατικό δυναμικό.

Υπάρχουν και άλλες ενστάσεις που συζητάμε παρακάτω, όπως το αν θα έχουμε μεγαλύτερο αριθμό μικρότερων επιχειρήσεων. Εξακολουθούμε να θεωρούμε αυτό το σενάριο σημαντικό, επειδή η υιοθέτηση πρέπει να ξεκινήσει από κάπου. Οι επιχειρήσεις χρειάζονται έναν τρόπο να εξελιχθούν ομαλά από τις σημερινές οργανωτικές τους δομές. Η ενίσχυση της εργασίας των υφιστάμενων υπαλλήλων ίσως είναι ευκολότερο πρώτο βήμα από μια ριζική αναδιάρθρωση. Το βλέπουμε ήδη στην πράξη: ο ένας εργαζόμενος μετά τον άλλον αναθέτει εργασίες στην ΤΝ, χωρίς να έχει συμβεί μέχρι στιγμής οργανωτική επανάσταση.

Αυτό το σενάριο προϋποθέτει ότι οι πρώτες προσλήψεις γίνονται από την πρώτη γραμμή. Οι εργαζόμενοι στη βάση —όχι οι προϊστάμενοι και τα στελέχη— πρωτοστατούν στην υιοθέτηση της ΤΝ. Αυτό φαίνεται πιθανό, όσο ο άνθρωπος που ξέρει καλύτερα να βάζει την ΤΝ να κάνει τη δουλειά είναι εκείνος που την έκανε προηγουμένως ο ίδιος.

Τα μοντέλα μπορούν ήδη να αυτοματοποιήσουν πολλές εργασίες της επιστήμης δεδομένων, αλλά ένας επικεφαλής τμήματος που δεν γνωρίζει τις μεθόδους και τις λεπτομέρειες θα δυσκολευτεί να αξιοποιήσει τα εργαλεία. Μέχρι η ΤΝ να αποκτήσει αρκετή πρωτοβουλία ώστε να σας λέει όσα δεν γνωρίζετε —βλ. το επόμενο σενάριό μας— μάλλον θα λειτουργεί καλύτερα για όσους ήδη ξέρουν πώς γίνεται η δουλειά.

Η μεγαλύτερη αλλαγή σε αυτό το σενάριο αφορά τους εργαζομένους που μόλις ξεκινούν. Δεν θα υπάρχει πια κατώτατο σκαλοπάτι, τουλάχιστον όχι για τους ανθρώπους. Όταν προσλαμβάνουμε νέους ανθρώπους, δεν θα είναι για να τους τοποθετήσουμε στη βάση της επιχείρησης, με τις αγγαρείες της. Αυτές τις θέσεις θα τις καλύπτει κάτι που δεν ενοχλείται.

Έτσι χάνουμε ορισμένους παραδοσιακούς τρόπους εκπαίδευσης των νέων εργαζομένων: τη μαθητεία⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο), τη μάθηση μέσα από τη λάντζα, τη σταδιακή καταξίωση. Αυτές είναι πραγματικές απώλειες, αλλά εμείς το βλέπουμε κυρίως ως προνόμιο. Ακόμη και ο πιο άπειρος νεοπροσληφθείς με μια καλή ιδέα έχει πόρους για να πειραματιστεί. Η πιο παλιά δικαιολογία στην εταιρεία, απλώς δεν έχουμε το προσωπικό, σβήνει. Μια νεότερη υπάλληλος με ένα υπέροχο βιντεοπαιχνίδι στο μυαλό της, αλλά χωρίς τρόπο να εξασφαλίσει προσωπικό, μπορεί πλέον απλώς να το φτιάξει.

Κατά τη γνώμη μας, αυτό το σενάριο της «προαγωγής» αφήνει ακόμη πολλά να μάθουν οι νέοι εργαζόμενοι: κρίση, γούστο, διοικητικές ικανότητες και δημιουργικό όραμα. Θα έχουμε κίνητρο να καλλιεργήσουμε αυτές τις δεξιότητες, επειδή θα αποτυπώνονται στο έργο μας. Θα εξακολουθούμε να μαθαίνουμε στην πράξη⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο), αλλά με ευρύτερο πεδίο ευθύνης. Τα παλαιότερα στελέχη της επιχείρησης διατηρούν το κίνητρο να μας βοηθούν ως υπεύθυνοι καθοδηγητές, έχοντας και μετοχικό συμφέρον στην επιτυχία μας. Η ευκαιρία εδώ είναι ένας πιο ενδιαφέρων ρόλος για όλους, σε κάθε βαθμίδα. Κάθε εργαζόμενος μπορεί να αναδείξει τα ταλέντα του με ευρύτερες αρμοδιότητες, κάτι που έχει τη μεγαλύτερη σημασία για τους νεοεισερχόμενους που δεν είχαν καθόλου.

Ο δεύτερος τρόπος εισόδου της ΤΝ στην επιχείρηση διαπερνά το υφιστάμενο οργανόγραμμα. Εδώ οι πράκτορες δεν είναι ο τελευταίος τροχός της αμάξης, αλλά συνάδελφοι. Μια προϊσταμένη με παραδοσιακό ρόλο αναθέτει ένα μέρος της δουλειάς της ομάδας σε ένα μοντέλο, όπως θα το ανέθετε σε οποιονδήποτε υπάλληλο. Η ΤΝ τοποθετείται δίπλα στους ανθρώπους, όχι μόνο κάτω από αυτούς.

Η βασική διαφορά από το πρώτο σενάριο: εδώ η παραγωγική ΤΝ υιοθετείται από τους υφιστάμενους ανθρώπινους προϊσταμένους, όχι μόνο από όσους σήμερα δεν έχουν διοικητικό ρόλο. Για να συμβεί αυτό, πρέπει να είναι αρκετά ικανή ώστε να αποτελεί πλήρες μέλος της ομάδας.

Οι άνθρωποι έχουν ευρύ φάσμα ικανοτήτων. Ένα σφυρί βοηθά σε μία εργασία· ένας άνθρωπος κάνει πολύ περισσότερα. Η διαδρομή της ΤΝ από εργαλείο σε εργατικό δυναμικό διευρύνει συνεχώς το πεδίο της: αυτοματοποιεί πρώτα μια εργασία, έπειτα μια θέση, μετά μια ομάδα και τελικά μια επιχείρηση. Κάθε διεύρυνση του αντικειμένου απαιτεί ευρύτερες ικανότητες.

Μια θέση εργασίας είναι μια βαλίτσα γεμάτη διαφορετικά καθήκοντα. Για μια ολόκληρη ομάδα, αυτή η βαλίτσα ξεχειλίζει από κάθε λογής δουλειές. Περισσότερα καθήκοντα σημαίνουν περισσότερα πιθανά σημεία συμφόρησης. Αν έστω και μία απαραίτητη εργασία της ομάδας απαιτεί σωματική εργασία, χρειάζεται ένα εντελώς νέο σύνολο περιφερειακού εξοπλισμού. Για να αντικαταστήσει άμεσα μια ολόκληρη ομάδα, η ΤΝ πρέπει να μπορεί να ανταποκριθεί σε όλες τις ποικίλες αρμοδιότητές της.

Η ανάπτυξη ΤΝ που μπορεί να διαχειριστεί ευρύτερο αντικείμενο είναι δυσκολότερη. Όμως για τις επιχειρήσεις —και αυτή είναι η κεντρική ασυμμετρία όλης της μετάβασης— το ευρύτερο αντικείμενο υιοθετείται ευκολότερα.

Μια πλήρως αυτοματοποιημένη ομάδα ή μια ευρεία λειτουργία μπορεί να υιοθετηθεί απευθείας από ένα στέλεχος. Ένα εργαλείο με πιο περιορισμένες δυνατότητες δεν μπορεί να εισαχθεί τόσο απλά από την κορυφή. Το απλούστερο εργαλείο προϋποθέτει ευρεία αποδοχή και επανεκπαίδευση σε όλο το εργατικό δυναμικό.

Παραδοσιακά, οι νέες τεχνολογίες μειώνουν το κόστος ενός περιορισμένου συνόλου εργασιών. Έπειτα το βάρος μεταφέρεται στον αγοραστή. Η επιχείρηση πρέπει να βρει πώς θα αξιοποιήσει το νέο εργαλείο και να επανεκπαιδεύσει το προσωπικό, να αναδιοργανωθεί και να ξαναχτίσει τις διαδικασίες της⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) γύρω από αυτό. Το λογισμικό υπολογιστικών φύλλων δεν εντάχθηκε μόνο του στο λογιστήριο· το λογιστήριο αναμορφώθηκε γύρω από το λογισμικό.

Με το εργατικό δυναμικό συμβαίνει το αντίθετο. Ένας ασκούμενος, ένας υπάλληλος και μια καλή ομάδα βρίσκουν πώς να φανούν χρήσιμοι σε εσάς. Σας κάνουν ερωτήσεις, κατανοούν το πλαίσιο στο οποίο κινείστε, εντοπίζουν τις ανάγκες σας. Σας λένε όσα δεν είχατε καν συνειδητοποιήσει ότι αγνοούσατε. Το καλύτερο εργατικό δυναμικό εντάσσεται μόνο του.

Όσο περισσότερο η ΤΝ μοιάζει με εργατικό δυναμικό υπό αυτή την έννοια, με πρωτοβουλία και προσαρμοστικότητα, τόσο λιγότερο χρειάζεται η επιχείρηση να μάθει πώς να την αξιοποιεί και τόσο περισσότερο εκείνη βρίσκει πώς να γίνει χρήσιμη στην επιχείρηση. Ένα στέλεχος μάλλον δεν θα παρακολουθήσει ένα εισαγωγικό μάθημα λογισμικού σχεδίασης για να μάθει ένα νέο εργαλείο. Θα εξετάσει όμως ευχαρίστως μια πρόταση του τύπου: πείτε μόνο τη λέξη και θα στήσω ολόκληρη τη λειτουργία μάρκετινγκ για εσάς.

Πολύ συχνά, παρουσιάζουμε την αυτοματοποίηση μιας θέσης εργασίας ως το ιερό δισκοπότηρο της AGI. Ομολογουμένως, δεν έχουμε φτάσει ακόμη ούτε εκεί. Οι δουλειές είναι τόσο εξαιρετικά σύνθετες επειδή εμείς είμαστε τόσο εντυπωσιακά ικανοί. Ακόμη κι έτσι, ελάχιστο μέρος⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) της παραγωγής της οικονομίας μας προέρχεται από ανθρώπους που δουλεύουν μόνοι τους. Οι παραγωγικές θέσεις εργασίας συνεισφέρουν σε ομάδες, οι ομάδες σε επιχειρήσεις και οι επιχειρήσεις παράγουν σχεδόν όλα όσα καταναλώνουμε.

Το κριτήριο της «θέσης εργασίας» για την AGI δεν αποδίδει σε εμάς τους ανθρώπους την αξία που μας αναλογεί. Η εργασία δεν αφορά μόνο τα καθήκοντα, ούτε καν μόνο τον χειρισμό των μη τυποποιημένων πτυχών τους: αφορά επίσης τον εντυπωσιακό συντονισμό, την ευελιξία μας να αναλαμβάνουμε μικρά μέρη μεγαλύτερων έργων. Το να μας αντιμετωπίζουν ως απλά σύνολα καθηκόντων υποτιμά δραματικά την αξία μας. Η ανθρώπινη ικανότητα βρίσκεται περισσότερο στους οργανισμούς μας⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) παρά στο άτομο. Μια AGI για την οικονομία πρέπει να φτάσει στο επίπεδο των ανθρώπων, όχι του ανθρώπου.

Ως αποτέλεσμα, το σενάριο της «παράλληλης ένταξης» μπορεί να είναι αρκετά αναποτελεσματικό αν η ΤΝ εξακολουθεί να λειτουργεί ως εργαλείο ή ακόμη και ως εργαζόμενος, αντί ως ομάδα ή επιχείρηση. Ένα μοντέλο σφηνωμένο δίπλα σε κάθε εργαζόμενο σημαίνει αμέτρητα σημεία επαφής και μεταβιβάσεις εργασιών⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο). Αυτή η αποσπασματική διάταξη μπορεί να επιβραδύνει την υιοθέτηση.

Βλέπουμε έναν αγώνα ανάμεσα σε πρώιμες, λιγότερο ικανές εφαρμογές και μεταγενέστερα, πιο ικανά μοντέλα. Ο νικητής θα κριθεί από το αν η υιοθέτηση των μελλοντικών μοντέλων θα είναι τόσο ταχύτερη ώστε να αντισταθμίζει τον επιπλέον χρόνο που χρειάζεται για να αποκτήσουν αυτές τις ικανότητες.

Αυτό το σενάριο της «παράλληλης ένταξης» μπορεί να συνυπάρξει με το πρώτο σενάριο, της «προαγωγής». Ίσως δούμε επιχειρήσεις να μειώνουν το ανθρώπινο δυναμικό τους καθώς η ΤΝ αυτοματοποιεί ορισμένες λειτουργίες, ενώ οι άνθρωποι που παραμένουν αποκτούν πολύ ευρύτερες αρμοδιότητες με τη βοήθεια των ομάδων πρακτόρων τους. Είναι σημαντικό ότι αυτό το σενάριο, από μόνο του, δεν συνεπάγεται μείωση της συνολικής ανθρώπινης απασχόλησης. Θα μπορούσαμε να καταλήξουμε με περισσότερες επιχειρήσεις, καθεμία με λιγότερους υπαλλήλους.

Το τρίτο μας σενάριο είναι το πιο απροσδόκητο. Εδώ η ΤΝ μπαίνει στην επιχείρηση πάνω από τους ανθρώπους. Η διάταξη δεν είναι πια άνθρωποι πάνω από μηχανές, αλλά άνθρωπος, ΤΝ, άνθρωπος: ένα σάντουιτς αυτοματοποίησης. Ορισμένοι άνθρωποι «αναφέρονται» σε ένα σύστημα ΤΝ.

Ακούγεται τραβηγμένο, ιδίως ως αφετηρία υιοθέτησης από τις επιχειρήσεις. Πιστεύουμε όμως ότι, σε λιγότερο ριζικές μορφές, αυτό έχει ήδη αρχίσει.

Ακόμη κι όταν βλέπουμε την ΤΝ ως μέσο αυτοματοποίησης της πνευματικής εργασίας, τείνουμε να εστιάζουμε στα χαμηλότερα σκαλοπάτια. Συνήθως λέμε ότι η ΤΝ αυτοματοποιεί τα υπολογιστικά φύλλα και τις παρουσιάσεις, όχι τη διοίκηση. Διαισθητικά θεωρούμε ότι η αυτοματοποίηση ανεβαίνει την ιεραρχία: πρώτα η πνευματική λάντζα και τελευταία η κρίση, με τον προϊστάμενο ως το τελευταίο οχυρό.

Όμως η δουλειά ενός προϊσταμένου γίνεται κυρίως σε έναν υπολογιστή και στο μυαλό: διάβασμα, συσκέψεις, στάθμιση επιλογών, διατήρηση της συνολικής εικόνας, λήψη αποφάσεων. Η φυσική παρουσία έχει αξία: να περνάς από τα γραφεία και να βρίσκεσαι κοντά στους ανθρώπους σου. Ωστόσο, η εργασία στη βάση της ιεραρχίας, ακόμη κι όταν είναι κυρίως πνευματική, εμπλέκεται περισσότερο με τον υλικό κόσμο και τα εργαλεία απ’ ό,τι η διοίκηση. Στο φωτοτυπικό στέλνουν τον ασκούμενο, όχι τον προϊστάμενό του.

Είναι δύσκολο να διδάξεις σε ένα μοντέλο τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, επειδή η επιτυχία δεν ορίζεται ξεκάθαρα και μετριέται σε μεγάλο βάθος χρόνου. Για παρόμοιους λόγους⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) είναι δύσκολο να εκπαιδεύσεις και καλούς ανθρώπινους προϊσταμένους. Δεν γνωρίζουμε ακόμη πόσο καλά είναι τα μοντέλα στη διοίκηση. Έχουμε άφθονες αξιολογήσεις για πνευματική εργασία που εστιάζει στην εκτέλεση, αλλά λίγες αποτυπώνουν τον συντονισμό μεγάλης κλίμακας στο εύρος ευθύνης προϊσταμένων και στελεχών.

Αξίζει πάντως να εξετάσουμε το ενδεχόμενο τα σημερινά μοντέλα να βρίσκονται στην πραγματικότητα πιο κοντά, ως προς τις ικανότητες, στους ανθρώπινους προϊσταμένους παρά στους εργαζομένους της βάσης. Ορισμένες διοικητικές λειτουργίες μπορεί να αυτοματοποιηθούν πριν από την εργασία που επιβλέπουν.

Ίσως η πλήρης εκδοχή του σεναρίου του «ενδιάμεσου επιπέδου» να είναι μια ΤΝ που αναλαμβάνει τη σκέψη και έπειτα καλύπτει τα κενά στις ικανότητές της με ανθρώπινους εξωτερικούς συνεργάτες που αναφέρονται σε αυτήν. Αυτός ο κόσμος μάς φαίνεται αρκετά ξένος. Θα έπρεπε να αλλάξουν πολλά.

Υπάρχει όμως μια πιο φυσική εκδοχή, της οποίας το πρώτο βήμα έχει ήδη γίνει: η παροχή συμβουλών. Σήμερα, ένα στέλεχος μπορεί να ζητήσει από το ChatGPT να διαβάσει εκατοντάδες κανάλια Slack, έγγραφα, επιστολές και αρχεία κώδικα από όλη την εταιρεία και έπειτα να απαντήσει σε ερωτήσεις. Τι κάνει πραγματικά αυτή η ομάδα; Πού εμφανίζεται εκείνη η ευπάθεια; Κάθε τμήμα του οργανισμού γίνεται όλο και πιο εύκολο να αναλυθεί⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) από το στέλεχος.

Εδώ και καιρό, τα στελέχη γεμίζουν το οργανόγραμμα με αμειβόμενους μεσάζοντες — το ονόμασαν συμβουλευτική. Μια εταιρεία συμβούλων διοίκησης προσθέτει ένα επίπεδο πάνω από εσάς, για λίγο και με μεγάλο κόστος. Στο εξής, οι σύμβουλοι ΤΝ θα μπορούσαν να έχουν αμελητέο κόστος και διαρκή παρουσία.

Τα μοντέλα μόλις αρχίζουν να αναλύουν αξιόπιστα τα έγγραφα και τις επικοινωνίες των επιχειρήσεων. Το γούστο τους και η ικανότητά τους να παίρνουν πρωτοβουλίες πρέπει να ωριμάσουν. Προς το παρόν, το ChatGPT βοηθά ένα στέλεχος που έχει τη διάθεση να κατανοήσει τον οργανισμό του σε μεγαλύτερο βάθος. Πιστεύουμε ότι τελικά θα εξελιχθεί σε μια ολοκληρωμένη συμβουλευτική υπηρεσία. Δεν θα είναι πραγματικός «προϊστάμενος» των υπαλλήλων χαμηλότερων βαθμίδων, αλλά περισσότερο ένας εσωτερικός ανταποκριτής και σύμβουλος των στελεχών. Θα αξιοποιεί επιχειρηματική τεχνογνωσία για να εξετάζει τα πάντα, εντοπίζοντας προβληματικά σημεία με δική του πρωτοβουλία και βοηθώντας στην ιεράρχησή τους.

Το αν αυτό θα είναι ωφέλιμο ή επιζήμιο θα εξαρτηθεί από το στέλεχος. Η επίδραση στη δομή είναι ο συγκεντρωτισμός. Πιστεύουμε ότι αυτό θα μειώσει την απόσταση ανάμεσα στην ανώτατη διοίκηση και την υπόλοιπη εταιρεία. Συγκεντρώνει περισσότερη εξουσία στην κορυφή, εκεί όπου τα εμπόδια στη ροή της πληροφορίας παλιότερα ευνοούσαν πιο αποκεντρωμένες αποφάσεις.

Θεωρούμε ότι αυτό το σενάριο έχει βαθιές συνέπειες, όχι μόνο λόγω της μετατόπισης της εξουσίας, αλλά και επειδή η ΤΝ ως συμβουλευτική υπηρεσία μπορεί να υιοθετηθεί τόσο εύκολα. Όπως και η παραδοσιακή συμβουλευτική, η συμβουλευτική υπηρεσία ΤΝ δεν απαιτεί τεχνικές γνώσεις από το στέλεχος. Δεν είναι ο υπολογιστής, που υιοθετήθηκε από τη βάση, από όσους ήξεραν να πληκτρολογούν και να χρησιμοποιούν τερματικό. Απλώς μιλάτε στον σύμβουλό σας και εκείνος αναλαμβάνει την τεχνική πλευρά. Αυτό το κύμα υιοθέτησης μπορεί να ξεκινήσει από το γραφείο της διοίκησης. Η συμβουλευτική υπηρεσία, με τη σειρά της, θα μπορούσε να επιταχύνει την υιοθέτηση της ΤΝ στον υπόλοιπο οργανισμό.

Ένας λόγος ξεχωρίζει για τη δυσπιστία των επιχειρήσεων απέναντι στην εξ αποστάσεως εργασία και τις εξωτερικές συνεργασίες: η δυνατότητα να διασφαλίζεται η τήρηση των συμφωνημένων. Οι επιχειρήσεις δεν είχαν ποτέ έναν φθηνό τρόπο να παρακολουθούν την εκτέλεση της εργασίας σε όλη την πολυπλοκότητα που της αξίζει. Έτσι, μετρούν την επίφαση εργασίας⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο): αριθμό κλικ, κινήσεις του ποντικιού, πράσινες ενδείξεις σύνδεσης — σήματα εντελώς αποκομμένα από το αν γίνεται καλή δουλειά.

Η ΤΝ προσφέρει έναν επόπτη που κατανοεί. Μπορεί να εξετάσει τι παράγει ένας άνθρωπος και να αναγνωρίσει την πραγματική πρόοδο προς ευρύτερους στόχους. Όπως εξετάζουμε στην επόμενη ενότητα, καμία νέα μορφή επιτήρησης δεν πρέπει να εφαρμόζεται αβασάνιστα⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο). Υπό τις κατάλληλες συνθήκες, όμως, μπορεί να αυξήσει την εμπιστοσύνη και να ενθαρρύνει τις επιχειρήσεις να δώσουν περισσότερη ελευθερία στους υπαλλήλους τους.

Αν ο επόπτης κατανοεί τους πολλούς και διαφορετικούς δρόμους που μπορούν να οδηγήσουν σε καλό αποτέλεσμα, οι υπάλληλοι μπορούν να δουλεύουν περισσότερο με τον τρόπο που θέλουν. Θα μετρά περισσότερο η πρόοδος προς καλά αποτελέσματα και όχι μία προκαθορισμένη μέθοδος που μπορούν εύκολα να παρακολουθούν οι προϊστάμενοι. Ένας ευφυής επόπτης προσφέρει ευελιξία και τιμωρεί την επιδεικτική παραγωγικότητα που όλοι απεχθανόμαστε.

Το όφελος που προσφέρεται εδώ μοιάζει με εκείνο των ασφαλιστικών εταιρειών που μειώνουν τα ασφάλιστρα αν εγκαταστήσετε συσκευή παρακολούθησης στο αυτοκίνητό σας. Αν προσπαθούσατε να ξεγελάσετε το σύστημα, αυτό σας βλάπτει· αν απλώς κάνατε τη δουλειά σας, ο επόπτης μπορεί να σας δικαιώσει και η διοίκηση να σας εμπιστευτεί περισσότερο.

Αυτή η εμπιστοσύνη ανοίγει νέες δυνατότητες. Ίσως δούμε μεγαλύτερη προθυμία⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) από επιχειρήσεις που παλιότερα δίσταζαν απέναντι στην υβριδική εργασία, στους αντισυμβατικούς ανθρώπους, στους εξωτερικούς συνεργάτες ή στην πρόσληψη εξαιρετικά ικανών ατόμων σε μακρινές χώρες.

Οι εργαζόμενοι στη βάση της ιεραρχίας αντιμετωπίζουν σήμερα πολλά προβλήματα με το οργανόγραμμα. Είναι απίστευτα αποθαρρυντικό να μην έχουμε τρόπο να γνωστοποιήσουμε στους ανωτέρους ένα πρόβλημα που βλέπουμε από πρώτο χέρι. Είναι άδικο να εγκλωβίζεσαι κάτω από έναν αναποτελεσματικό προϊστάμενο ή να κάνεις εξαιρετική δουλειά που δεν αναγνωρίζεται.

Θεωρούμε ότι το προηγούμενο κύμα υπερβελτιστοποίησης των επιχειρήσεων βασίστηκε σε περιορισμένα δεδομένα, χονδρικές κατευθυντήριες γραμμές και άκαμπτους αλγορίθμους. Αν το μόνο που μπορείς να επεξεργαστείς είναι σχέσεις μετάδοσης, τότε όλοι μοιάζουν με γρανάζια. Οι επιχειρήσεις δυσκολεύονται εδώ και καιρό να μετρήσουν τη συνεισφορά του εργατικού δυναμικού τους. Ένας ευφυής επόπτης θα μπορούσε να αναγνωρίζει πολύτιμες συνεισφορές και μοναδικές προσεγγίσεις που διαφεύγουν από τους σημερινούς χονδροειδείς δείκτες.

Αντλώντας στοιχεία και από τα τρία σχηματικά σενάρια, εξετάζουμε τώρα ορισμένα από τα καθοριστικά ερωτήματα για το μέλλον της επιχείρησης.

Η δημιουργία είναι γενικά αρκετά δαπανηρή. Μια εφαρμογή, μια ταινία, μια παρουσίαση, μια λειτουργία, μια ανάλυση: όλα αυτά κοστίζουν, απαιτούν χρόνο και είναι βασανιστικό να τα ξανακάνεις. Όταν ουσιαστικά έχεις μία μόνο βολή, επενδύεις στη στόχευση. Υπάρχουν κύκλοι σχεδιασμού, τελετουργικές διαδικασίες κατάρτισης πλάνων και επιτροπές εγκρίσεων, όλα για να διασφαλιστεί ότι, όταν η επιχείρηση δώσει τελικά το πράσινο φως, θα ξεκινήσει κάτι που αξίζει. Πολλοί έλεγχοι στις ιεραρχίες μας υπάρχουν επειδή η υλοποίηση κόστιζε ακριβά.

Σε πολλούς τομείς, η ΤΝ μειώνει δραστικά το κόστος δημιουργίας — τουλάχιστον μέχρι το στάδιο του πρωτοτύπου, αν όχι ως την τελική ολοκλήρωση. Πιστεύουμε ότι μαζί της πρέπει να αλλάξει και η προσέγγιση της επιχείρησης: λιγότερη στόχευση, περισσότερες βολές. Μια επιχείρηση μπορεί να φτιάξει ένα πρωτότυπο, να παρατηρήσει, να μάθει γρήγορα, να αλλάξει κατεύθυνση και να το ξαναφτιάξει. Η εύκολη δημιουργία πρωτοτύπων⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) λογικά θα απομακρύνει τις επιχειρήσεις από τις δομές που στηρίζουν μια παραγωγή η οποία απαιτεί εκτενή σχεδιασμό.

Η απλούστερη εκδοχή είναι μια ομάδα που κάνει διαδοχικές δοκιμές και βελτιώσεις πιο γρήγορα. Σε μια πιο ριζική ερμηνεία, τίθεται υπό αμφισβήτηση η ίδια η ομάδα. Αν ο συλλογικός σχεδιασμός μετρά λιγότερο και οι ανεξάρτητες, διαφορετικές ιδέες μετρούν περισσότερο, είναι προτιμότερη μία ομάδα που βελτιώνει γρήγορα το έργο της ή πολλά άτομα που παρουσιάζουν το καθένα τα δικά του λειτουργικά πρωτότυπα; Αν ένα πραγματικό πρωτότυπο μεταδίδει ένα όραμα καλύτερα από οποιοδήποτε έγγραφο προδιαγραφών, θα αλλάξουν οι συνήθειες επικοινωνίας μας; Θα μοιραζόμαστε περισσότερα και νωρίτερα, δίνοντας απτά δημιουργήματα αντί για υπομνήματα;

Το χαμηλό κόστος δημιουργίας ίσως στρέψει την επιχείρηση προς την ατομική πρωτοβουλία. Αυτό θα σήμαινε λιγότερα επίπεδα μεσαίας διοίκησης και λιγότερα αιτήματα έγκρισης, επειδή παλιότερα το να ζητάς άδεια ήταν φθηνότερο από το να πράττεις, ενώ τώρα δεν είναι.

Ωστόσο, όπως θα δούμε στη συνέχεια, η ίδια τεχνολογία που δίνει στα άτομα τη δυνατότητα να φτιάχνουν πρωτότυπα με μικρότερο κίνδυνο μπορεί επίσης να επιβάλει ακόμη περισσότερη γραφειοκρατία.

Ένας βασικός λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις επιβάλλουν διοίκηση από την κορυφή προς τη βάση είναι η πεποίθηση ότι τα στελέχη λαμβάνουν καλύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) από τους νεότερους εργαζομένους. Οι επιχειρήσεις πληρώνουν περισσότερα για ιδιαίτερα ικανά και έμπειρα στελέχη στην κορυφή, ενώ οι προϊστάμενοι συχνά εκπαιδεύονται στην επιχειρηματική στρατηγική και οι εργαζόμενοι χωρίς διοικητικό ρόλο ειδικεύονται στο αντικείμενό τους. Αν η ΤΝ προσφέρει εξαιρετικές συμβουλές σε όλους τους εργαζομένους, το χάσμα στην ποιότητα των αποφάσεων μικραίνει. Οι προϊστάμενοι θα είχαν λιγότερους λόγους να παρεμβαίνουν. Αυτό θα αύξανε την αυτονομία των εργαζομένων και ενδεχομένως θα μείωνε τα επίπεδα διοίκησης.

Παρομοίως, η «συμβουλευτική υπηρεσία ΤΝ» διασφαλίζει ότι δεν συμβαίνει τίποτε ιδιαίτερα σημαντικό χωρίς να ειδοποιηθεί κάποιο στέλεχος. Αν ένας εργαζόμενος πρόκειται να δημοσιεύσει μια ανάρτηση ιστολογίου με σοβαρές επιπτώσεις για την εταιρεία, η υπηρεσία θα το επισημάνει εγκαίρως στο στέλεχος. Αυτό δημιουργεί εμπιστοσύνη: η διοίκηση δεν χρειάζεται να ανησυχεί ότι θα συμβούν σοβαρά λάθη εν αγνοία της, οπότε δεν χρειάζεται να ασκεί τόσο στενό έλεγχο⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) στον τρόπο με τον οποίο ένας εργαζόμενος κάνει τη δουλειά του.

Όμως η συμβουλευτική υπηρεσία ΤΝ είναι δίκοπο μαχαίρι⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο). Ως ευφυής επόπτης, μπορεί να ενισχύσει την εμπιστοσύνη προς τους εργαζομένους· μπορεί όμως και να επιβάλει αυστηρότερα σε όλο τον οργανισμό τον τρόπο δουλειάς που προτιμά ο διευθύνων σύμβουλος. Οι επιχειρήσεις δίνουν αξία στη συνοχή⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο): όχι απλώς σε μια καλή απόφαση, αλλά σε μια απόφαση συμβατή με την κουλτούρα, την ταυτότητα και τις οικονομίες κλίμακας της εταιρείας. Μια αλυσίδα εστιατορίων μπορεί να προτιμά κοινό μενού σε όλα τα καταστήματα δικαιόχρησης, ώστε να παραγγέλνει υλικά μαζικά και οι πελάτες να ξέρουν ότι θα βρουν ένα σταθερό προϊόν.

Συναφώς, τα κίνητρα των επικεφαλής των επιχειρήσεων δεν ευθυγραμμίζονται πάντα με εκείνα των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι επιδιώκουν την επιτυχία του δικού τους τομέα⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο), ενώ τα στελέχη ενδιαφέρονται για την επιχείρηση συνολικά. Οι μέτοχοι έχουν διαφορετικές προτιμήσεις από τους μισθωτούς, επειδή καρπώνονται τα οφέλη⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) της εντατικότερης εργασίας. Η συμβουλευτική υπηρεσία θα μπορούσε να επιβάλει αυστηρότερη τήρηση συγκεκριμένων διαδικασιών που ορίζονται από την κορυφή.

Η δική μας άποψη είναι ότι, συνολικά, οι εργαζόμενοι θα αποκτήσουν μεγαλύτερη αυτονομία. Η αισιοδοξία μας βασίζεται στη χρήση της ΤΝ από τις επιχειρήσεις για τον εντοπισμό σημαντικών εξαιρέσεων, αφήνοντας παράλληλα περισσότερες αποφάσεις στους εργαζομένους.

Πιστεύουμε ότι η ΤΝ θα λειτουργεί ως υποστηρικτικό πλαίσιο: ακόμη κι αν τα στελέχη θέλουν να διατηρήσουν μια συνεκτική εταιρική ταυτότητα, αυτό θα αποτελεί απλώς ένα όριο εντός του οποίου θα κινούνται οι εργαζόμενοι. Οι εργαζόμενοι κατανοούν καλύτερα τους επιχειρηματικούς περιορισμούς και έχουν μεγαλύτερη ασφάλεια να δημιουργήσουν σε όσα αυτοί αφήνουν ελεύθερα. Έχοντας καλύψει τους βασικούς κινδύνους, τα στελέχη μπορούν να αφήνουν τους υπαλλήλους να δοκιμάζουν νέες, δυνητικά κερδοφόρες προσεγγίσεις. Με βοηθούς ΤΝ υπό την επίβλεψή μας, εμείς οι εργαζόμενοι θα έχουμε επίσης την ευθύνη για πιο ουσιαστικά αποτελέσματα. Βλέπουμε περισσότερες ευκαιρίες για δημιουργικότητα όταν διευθύνουμε πιο σύνθετο έργο.

Η ίδια λογική για την αυτονομία των εργαζομένων ισχύει και για το μέγεθος των επιχειρήσεων. Ο Ρόναλντ Κόουζ⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) αναρωτήθηκε γιατί οργανώνουμε την παραγωγή μέσα σε επιχειρήσεις και όχι μέσω ενός πλέγματος συμβάσεων. Ακόμη και ένα αεροπλάνο θα μπορούσε να κατασκευαστεί αποκλειστικά μέσω συμβάσεων μεταξύ ανεξάρτητων μερών, αλλά αυτό θα ήταν πολύ αναποτελεσματικό. Οι επιχειρήσεις επιτυγχάνουν οικονομίες κλίμακας, ευθυγραμμίζουν κίνητρα, οργανώνουν μεγάλα έργα και καταργούν την ανάγκη για συνεχή παζάρια.

Διευκολύνοντας την επικοινωνία, η ΤΝ θα μπορούσε να κάνει πιο συμφέρουσες είτε τις μεγαλύτερες είτε τις μικρότερες επιχειρήσεις. Η κλασική επιχείρηση είναι μια υποδομή που μεταφέρει πληροφορίες προς τα πάνω και οδηγίες προς τα κάτω, γεμάτη τριβές και παρανοήσεις σαν παιχνίδι χαλασμένου τηλεφώνου. Μια μεγαλύτερη επιχείρηση, με περισσότερους ανθρώπινους υπαλλήλους, γίνεται λιγότερο δυσκίνητη αν η ΤΝ λειτουργεί ως επίπεδο συντονισμού. Με τη «συμβουλευτική υπηρεσία ΤΝ», ένα στέλεχος μπορεί να γνωρίζει την επιχείρησή του όπως ο ιδρυτής γνωρίζει μια νεοφυή εταιρεία είκοσι ατόμων. Μπορεί να παρακολουθεί την υλοποίηση μιας πρωτοβουλίας αντί να περιμένει τον τριμηνιαίο απολογισμό της και να ειδοποιείται αν συμβεί κάτι. Το όραμά του μπορεί να διαπερνά μεγαλύτερο μέρος της επιχείρησης. Όλοι γνωρίζουν καλύτερα τι κάνουν οι υπόλοιποι, καθώς και τις συνολικές προτεραιότητες του οργανισμού.

Θα μπορούσε όμως να συμβεί και το αντίθετο. Αν η επικοινωνία γίνεται χωρίς εμπόδια και η συμμόρφωση ελέγχεται ευκολότερα, μια επιχείρηση δεν χρειάζεται να διατηρεί τόσο μεγάλο μέρος της εφοδιαστικής της αλυσίδας στο εσωτερικό της. Μπορεί να εμπιστεύεται περισσότερο εξωτερικούς προμηθευτές και συνεργάτες.

Ένα βασικό κίνητρο για την κάθετη ολοκλήρωση είναι η ευθυγράμμιση των κινήτρων. Υπάρχει η έννοια των ατελών συμβάσεων⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο): μια αεροδιαστημική εταιρεία μπορεί να συνάψει σύμβαση με έναν κατασκευαστή κινητήρων τζετ, αλλά για οτιδήποτε δεν απαιτείται ρητά στη σύμβαση, ο κατασκευαστής έχει κίνητρο να κάνει περικοπές και να φροντίζει τη δική του κερδοφορία. Για να το αποφύγει, η αεροδιαστημική εταιρεία εξαγοράζει τον κατασκευαστή κινητήρων. Όπως και με τους εργαζομένους και τους προϊσταμένους: αν η τήρηση των συμβάσεων ελέγχεται ευκολότερα και οι διαφορές επιλύονται με ουσιαστική κρίση αντί για τυπικό έλεγχο όρων, οι επιχειρήσεις ίσως αισθάνονται μεγαλύτερη ασφάλεια να βασιστούν σε άλλες επιχειρήσεις. Θα υπήρχαν λιγότεροι λόγοι να γίνονται όλα εσωτερικά.

Περιμένουμε να δούμε πολλές μικρότερες επιχειρήσεις, αλλά και τεράστιες «εταιρείες συμμετοχών» ΤΝ, όπου πλήθος διαφορετικών έργων υλοποιούνται μέσα στην ίδια επιχείρηση. Ένας πολυσχιδής όμιλος συμφέρει οικονομικά όταν υπάρχει κάποιος κοινός πόρος που αξιοποιείται από όλα τα διαφορετικά έργα. Αυτός ο κοινός πόρος θα μπορούσε να είναι η υπολογιστική ισχύς, αν και αυτή μπορεί εύκολα να εξασφαλιστεί σε μικρές ποσότητες ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες. Ένα κοινό εργοστάσιο ή ένας στόλος ρομπότ αποτελεί ισχυρότερο κίνητρο.

Η μεγάλη «εταιρεία συμμετοχών» μπορεί επίσης να δικαιολογείται από την ευθυγράμμιση των κινήτρων. Αν ένας μεγάλος οργανισμός συστημάτων ΤΝ και κεφαλαίου είναι εξ ολοκλήρου αφοσιωμένος σε μια κοινή αποστολή —ας πούμε, στη θεραπεία του καρκίνου— υπάρχει μικρότερη ανάγκη για ξεχωριστές μικρότερες πρωτοβουλίες. Μια επιχείρηση ΤΝ θα μπορούσε να αποφεύγει τις διαμάχες εξουσίας, να μοιράζεται όλες τις πληροφορίες και, όπου χρειάζεται, να δημιουργεί δημιουργική ποικιλομορφία μεταξύ των πρακτόρων της, ώστε να εξετάζονται διαφορετικές κατευθύνσεις.

Το σημερινό σύστημα υποτίθεται ότι ανταμείβει τους εργαζομένους που ξεχωρίζουν. Ανεβαίνουν στην ιεραρχία και αμείβονται καλύτερα. Όμως, σε έναν κόσμο όπου τα μοντέλα προσφέρουν εξαιρετικές συμβουλές, πώς θα ξεχωρίζουν οι εργαζόμενοι;

Αν η ΤΝ δίνει σε όλους την ίδια σπουδαία ιδέα, έχουμε λιγότερες ευκαιρίες να διαφοροποιηθούμε. Οι μισθολογικές διαφορές λογικά θα μειωθούν.

Σε αυτή τη συμπίεση αντιστέκονται η κρίση, το γούστο και το εύρος ευθύνης. Αν ο καθένας μας ηγείται επιχειρήσεων ΤΝ που υπάγονται σε αυτόν, η ανθρώπινη αξία που απομένει έγκειται στις αποφάσεις μας. Αν κάθε άνθρωπος έχει υπό την ευθύνη του ένα μεγαλύτερο εγχείρημα, η διαφορά ανάμεσα στην καλή και την κακή κρίση έχει μεγαλύτερο αντίκτυπο⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο).

Εδώ και καιρό εφαρμόζουμε αυτή τη λογική στην κορυφή του οργανογράμματος. Δικαιολογούμε τις αμοιβές των διευθυνόντων συμβούλων⁠(ανοίγει σε νέο παράθυρο) με το σκεπτικό ότι οριακά καλύτερες αποφάσεις στην κορυφή μπορούν να έχουν τεράστια επίδραση στην κερδοφορία. Η μισθολογική ανισότητα θα μπορούσε να αυξηθεί αν ορισμένοι εργαζόμενοι διαχειρίζονται καλύτερα τις επιχειρήσεις ΤΝ που υπάγονται σε αυτούς, αξιοποιώντας σπάνιους πόρους.

Όσο περισσότερα διακυβεύονται, τόσο περισσότερο αποτυπώνεται στον μισθό σας το μικρό σας προβάδισμα έναντι κάποιου άλλου. Από την άλλη, η ΤΝ θα δίνει καλές συμβουλές σε όλους. Η μικρότερη διαφοροποίηση συμπιέζει τις μισθολογικές διαφορές.

Εδώ, όπως και αλλού, το ποια δύναμη θα επικρατήσει ίσως εξαρτηθεί από το αν κυρίως ασκούμε τη δική μας κρίση ή ακολουθούμε εκείνη της ΤΝ.