A vállalat jövője
Hogyan kerülhet be az MI a szervezeti ábrába – alánk, mellénk és közénk?
A szerzők megjegyzése: Ez a jövő gazdaságáról szóló sorozatunk második esszéje, amely az AGI-val formálódó jövőt vizsgáló független véleményeknek teret adó új platform része. Saját nézeteinket tükrözi, nem az OpenAI vagy kollégáink álláspontját.
Mindketten huszonnégy évesek voltunk, amikor saját csapatot kezdtünk vezetni itt, az OpenAI-nál. Ez kevésbé lenyűgöző, ha megismerjük ezeket a csapatokat.
Elvileg nekünk kellene végeznünk a kulimunkát. Huszonnégy évesen az ember a vállalati ranglétra alján áll. Jegyzetel a megbeszéléseken, és megír néhány feljegyzést. Évekig tartó robotolás után aztán – remélhetőleg – szélesebb feladatkört kap.
A mi utunk – és ma sok más fiatalé is – másképp alakul. Már úgy lépünk be a munka világába, hogy „alkalmazottak” állnak a rendelkezésünkre. Ezek a segítők éjjel-nappal dolgoznak, hétvégén és ünnepnapokon is. Kiválóan végzik a kulimunkát. Még matematikai olimpiai aranyérmesek is vannak a csapatunkban, hogy tanácsot adjanak. Új beosztottaink persze még jócskán hibáznak. De egyre jobbak, kiismerik az igényeinket, mi pedig megtanuljuk irányítani őket.
Egyikünk sem mászta meg a vállalati ranglétrát. Ehelyett a vezetői szerep került le a mi szintünkre. Ez az esszé az előléptetésünkről szól, és arról, hogyan szerveződhetnek át más módokon is a vállalatok az intelligencia korába lépve.
Ha az MI belép a vállalatba, hol kap helyet? Három szemléltető forgatókönyvet mutatunk be:
Alánk. Mindenki a helyén marad, alatta pedig MI-munkaerőből új pinceszint épül. Mindannyian vezetővé válunk. Először asszisztenseket, majd kabinetfőnököket kapunk, végül egész miniatűr vállalatok jelentenek mindegyikünknek. Mindenki előléptetésben részesül.
Mellénk. Az MI egyfajta kollégaként kerül az emberek mellé a szervezeti ábrán, közvetlenül a meglévő emberi vezetőknek és felsővezetőknek dolgozva. Kezdetben egy-egy feladatot és szerepkört vesz át. Idővel átfogóbb feladatköröket lát el, és a hierarchia magasabb szintjeire jelent.
Közénk. A legkevésbé kézenfekvő eset: emberek felül és alul, közöttük pedig MI. Összehangolja és figyelemmel kíséri a munkát, érvényesíti a felsővezető elképzeléseit, közben pedig felismeri a kezdeményező dolgozók egyedi hozzájárulását.
Egyik sem fog pontosan úgy megvalósulni, ahogy leírjuk, de szerintünk mindháromból valóra válnak majd bizonyos elemek. Apró jelekben már ma is mindhárom megfigyelhető.
Itt nem a teljes automatizálásra, hanem az átalakuló gazdaságra összpontosítunk. Az érdekel bennünket, milyenek lesznek a vegyes felépítésű vállalatok, ahogy az MI fejlődik és beépül a meglévő szervezetekbe.
A hibrid vállalat fogalmát azért tartjuk fontosnak, mert az MI termelékeny alkalmazása nem megy egyik pillanatról a másikra. Amíg a modellek csak a feladatok egy részét végzik el, a bevezetés a munkát jól ismerő, alsóbb szinteken dolgozó alkalmazottaknak lehet a legegyszerűbb. Amint a modellek átfogó feladatköröket látnak el elejétől a végéig, a felsőbb vezetők közvetlenül is használhatják őket. Szerintünk a többre képes MI könnyebben bevezethető: a technológiákat a vállalatnak kell megtanulnia, a munkaerő viszont maga ismeri meg a vállalatot, és önállóan beilleszkedik.
Elemezzük a három új szervezeti felépítést, majd megvizsgáljuk, mit jelentenek a bürokrácia, a munkavállalói önállóság, a vállalatméret és a bérkülönbségek jövőjére nézve.
Első forgatókönyvünk tűnik a legkevésbé felforgatónak. Ebben mindenki a helyén marad, ugyanannak a vezetőnek jelent, és látszólag ugyanazt a munkát végzi, mint korábban. Az emberek szervezeti ábrája ebben a jövőben változatlannak látszik a maihoz képest.
A különbség alattunk van. Minden beosztott munkatárs alá új MI-munkaerő kerül, amely neki jelent. A szervezeti ábránk egy pinceszinttel bővül, és mindannyian vezetővé válunk.
Eleinte ez a pinceszint még nincs kész. Fejenként egy-két ügynökkel kezdünk, amelyek nem annyira tapasztalt alkalmazottak, inkább lelkes gyakornokok: felügyeletet igényelnek, és elnézőnek kell lennünk velük. Nem várunk sokat: itt küldjenek egy e-mailt, ott írjanak egy feljegyzésvázlatot, és mindenütt válaszoljanak a Slack-üzenetekre. Az emberi pályakezdőkhöz hasonlóan eleinte kevés önállóságot és bizalmat kapnak.
A modellek fejlődésével azonban ügynökeink egyre több feladatot vállalnak, egyre kevesebb felügyelettel. Egyeztetnek egymással. Lehetnek köztük vezető és kulimunkát végző MI-k, könyvelők és jogászok, akik mind együtt dolgoznak az irányításunk alatt. Végül már nem egy gyakornok kezét fogjuk: a csapatunk önálló kisvállalatra hasonlít, saját szervezeti ábrával, amelynek mi vagyunk az igazgatótanácsa.
Jace továbbra is a könyvelést végzi a cégénél, de már nem ő kattintgat a táblázatokban. Ezt a neki dolgozó ügynökök teszik. Jace munkája inkább arra hasonlít, amit néhány éve a főnöke végzett. A főnökének pedig most még szélesebb a feladatköre.
Jace mindennapjai teljesen megváltoztak: most a kommunikációra, a koordinációra és a kreativitásra összpontosít. Kevesebbet dolgozik, mégis több kihívást talál a munkájában. Változatosabb lett a szakmai élete, és olyan vezetői készségekkel, olyan elképzelésekkel tűnik ki, amelyeket korábban nem volt módja megmutatni.
A könyvelőcsapat nem lett kisebb, mert a vállalat többi része is termelékenyebbé vált, és minden eddiginél több könyvelési munkát igényel. Az ügynökök még nem tudnak mindent elvégezni, amit a csapata. A felsővezetőknek fogalmuk sincs a pénzügyi adatok összeállításának alapjairól, ezért Jace szaktudására van szükségük az ügynökök hatékony használatához.
Érdemes észrevenni, hogy ebből a forgatókönyvből nem következnek elbocsátások. Úgy vezetjük be az MI-t, hogy közben nem tesszük magunkat feleslegessé. Ehelyett korábbi önmagunkat automatizáljuk, és feljebb lépünk a hierarchiában. Az MI egyre többet vesz át abból, amit korábban mi végeztünk. A munkánk megmarad, mert több mindent kell irányítani, és összességében nagyobb teljesítményért felelünk.
A munkakörök nem változatlanok(új ablakban nyílik meg). Tegyük fel, hogy az MI el tudja végezni korábbi munkánk kilencven százalékát. Arra juthatunk, hogy már csak a munka tíz százaléka marad nekünk. A másik lehetőség, hogy továbbra is teljes munkakörünk van, csak másmilyen: immár tízszer nagyobb célra összpontosítunk. Ez a technológia klasszikus ajándéka: nő a termelékenység, vele együtt a törekvéseink is, és ezekkel együtt a bérek is emelkedhetnek(új ablakban nyílik meg).
Mindez attól függ, hogy továbbra is teremtünk-e hozzáadott értéket(új ablakban nyílik meg) a termelésben. Ez az esszé a következő évekre összpontosít, amikor az automatizálás még nem képes mindenre, és nem is alkalmazzák mindenütt. Még ha az MI mindent el is tudna végezni, attól még többre értékelhetünk valamit azért, mert ember készítette, vagy ragaszkodhatunk hozzá, hogy emberé legyen az utolsó szó.
Az igényeinktől is függ. Ha fogyasztóként nincs szükségünk tízszer annyi termékre és szolgáltatásra, az egyensúly a kevesebb dolgozó vagy a rövidebb munkaidő felé tolódik. Történelmileg a termelés növekedése nem elégítette ki végleg az igényeinket. Sokkal többünk van(új ablakban nyílik meg), de csak kicsivel kevesebbet(új ablakban nyílik meg) dolgozunk. Ha a termelés megsokszorozódásával az igényeink is tovább nőnek – és továbbra is hozzáteszünk a termeléshez –, továbbra is több fogyasztásra cseréljük majd a munkánkat. Ha viszont akkora bőség lesz, hogy kielégülnek az igényeink, önként dönthetünk a kisebb foglalkoztatotti létszám mellett.
További ellenvetéseket is tárgyalunk később, például azt, hogy több, kisebb vállalatunk lesz-e. Ezt a forgatókönyvet mégis fontosnak tartjuk, mert a bevezetésnek valahol el kell kezdődnie. A cégeknek olyan útra van szükségük, amelyen stabilan fejlődhetnek tovább jelenlegi szervezeti felépítésükből. A meglévő alkalmazottak munkájának megerősítése könnyebb első lépés lehet, mint a teljes átszervezés. Ezt látjuk ma is: egyik dolgozó a másik után bíz feladatokat az MI-re, egyelőre szervezeti forradalom nélkül.
Ez a forgatókönyv arra épül, hogy először a frontvonalban dolgozók vesznek fel segítséget. Az MI bevezetésében az alsóbb szinteken dolgozók járnak élen, nem a vezetők és felsővezetők. Ez addig valószínűnek tűnik, amíg az tudja legjobban elvégeztetni a munkát az MI-vel, aki korábban maga végezte.
A modellek már ma is sok adattudományi feladatot automatizálnak, de egy osztályvezető, aki nem ismeri a módszereket és az apró részleteket, nehezen fogja hasznosítani ezeket az eszközöket. Amíg az MI nem lesz elég kezdeményező ahhoz, hogy elmondja, amit nem tudunk – lásd a következő forgatókönyvet –, valószínűleg azoknak lesz a leghasznosabb, akik már ismerik a munkavégzés módját.
Ebben a forgatókönyvben a pályakezdők számára a legnagyobb a változás. Többé nem lenne legalsó létrafok – legalábbis az emberek számára. Amikor fiatalokat veszünk fel, nem azért tesszük majd, hogy a vállalat robotolással teli legaljára helyezzük őket. Ezeket a helyeket olyasmi tölti be, amit ez nem zavar.
Ezzel elveszítjük a fiatal dolgozók képzésének néhány hagyományos útját: az inaskodást(új ablakban nyílik meg), a kulimunkán keresztüli tanulást, a ranglétra végigjárását. Ezek valós veszteségek, de összességében inkább kiváltságnak látjuk ezt a változást. A legtapasztalatlanabb újoncnak is lesznek erőforrásai a kísérletezéshez, ha van egy jó ötlete. A legrégibb céges kifogás – egyszerűen nincs rá emberünk – eltűnőben van. Egy pályakezdő, akinek a fejében megszületett egy remek videojáték, de esélye sincs csapatot kapni hozzá, most egyszerűen elkészítheti.
Szerintünk az „előléptetés” forgatókönyvében is sok tanulnivaló vár a pályakezdőkre: ítélőképesség, ízlés, vezetői készségek és alkotói látásmód. Érdekünkben áll majd fejleszteni ezeket a készségeket, mert megmutatkoznak munkánk eredményében. Továbbra is munka közben tanulunk(új ablakban nyílik meg), csak szélesebb feladatkörben. A cég tapasztaltabb tagjainak továbbra is érdekükben áll felelős mentorként segíteni minket, hiszen tulajdonrészükkel a sikerünkben is érdekeltek. A lehetőség abban rejlik, hogy mindenki izgalmasabb szerepet kaphat, a ranglétra minden fokán. Szélesebb feladatkörben bárki megmutathatja a tehetségét; ez azoknak a pályakezdőknek jelenti a legtöbbet, akiknek korábban egyáltalán nem volt önálló hatáskörük.
Az MI második belépési útja a meglévő szervezeti ábrát szövi át. Itt az ügynökök nem a legaljára kerülnek, hanem kollégák lesznek. Egy hagyományos vezető úgy adja át a csapat munkájának egy részét egy modellnek, ahogy bármelyik alkalmazottnak delegálna. Az MI az emberek mellé kerül, nem csupán alájuk.
A fő különbség az első forgatókönyvhöz képest: itt a termelékeny MI-t a már vezetőként dolgozó emberek alkalmazzák, nem csak a jelenlegi beosztott munkatársak. Ehhez elég felkészültnek kell lennie ahhoz, hogy teljes értékű csapattaggá váljon.
Sheila egy bútorgyártó vállalat alelnöke. Még sosem irányított reklámkampányt. Költségkeretet ad egy MI-marketingcsapatnak, és rájuk bízza egy új kanapé értékesítését. A csapat felosztja saját ügynökei között a piaci bevezetés feladatait. Egyesek az értékesítőkkel készítenek interjút. Mások a gyárral egyeztetik, hogy mit tudnak ténylegesen szállítani. Egy alügynök online felmérést indít, néhány másik pedig különböző látványvilágokat próbál ki.
A vázlatokat és módosításokat egymás között adják tovább, Sheila asztalára ezek nem kerülnek. Emberi értékesítői és tervezői továbbra is neki jelentenek, immár a marketingügynökök csapata mellett. Hétfőn kap egy jóváhagyásra váró kampányt, és egy kérdést: nem tűnik-e túl kéknek a kanapé a fotókon? Magától sosem vette volna észre ezt a részletet, ha egy reklámszakértő nem hívja fel rá a figyelmét. Felhatalmazza az ügynököket, hogy egyeztessenek az emberi fotóssal az újrafotózásról.
Az ember sokoldalú. Egy kalapács egyetlen feladatban segít; egy ember ennél jóval többet tud. Az MI útja az eszköztől a munkaerőig egyre szélesebb kört ölel fel: előbb a feladatot, aztán a munkakört, majd a csapatot, végül a vállalatot automatizálja. Minden lépcsőfok szélesebb körű képességeket kíván.
Egy munkakör olyan, mint egy sokféle feladattal teli bőrönd. Egy egész csapat esetében ez a bőrönd már a legkülönfélébb munkáktól roskadozik. A több feladat több lehetséges szűk keresztmetszetet jelent. Ha a csapatnak akár csak egyetlen nélkülözhetetlen feladata fizikai munkát igényel, ahhoz teljesen új perifériakészletre van szükség. Ahhoz, hogy az MI közvetlenül egy egész csapat helyébe léphessen, annak minden sokféle feladatát el kell tudnia látni.
Nagyobb feladatkört ellátó MI-t nehezebb létrehozni. A vállalatok számára viszont – és ez az egész átmenet központi aszimmetriája – a nagyobb feladatkörű MI-t könnyebb bevezetni.
Egy teljesen automatizált csapatot vagy átfogó funkciót a felsővezető közvetlenül alkalmazásba vehet. Egy szűkebb képességű eszközt nem lehet ilyen egyszerűen felülről bevezetni. Az egyszerűbb eszköz széles körű dolgozói elfogadást és átképzést igényel.
Az új technológiák hagyományosan egy szűk feladatcsoport elvégzését teszik olcsóbbá. A teher ezután a vásárlóra hárul. A vállalatnak kell kitalálnia, hogyan hasznosítsa az új eszközt, és ehhez igazítva kell átképeznie dolgozóit, átszerveznie működését és újjáépítenie folyamatait(új ablakban nyílik meg). A táblázatkezelő nem magától épült be a könyvelésbe: a könyvelési osztály alakult át a szoftver köré.
A munkaerővel épp fordított a helyzet. Egy gyakornok, egy alkalmazott vagy egy jó csapat maga találja ki, hogyan lehet nekünk hasznos. Kérdeznek, megismerik a helyzetünket, észreveszik az igényeinket. Olyasmit mondanak el, amiről azt sem tudtuk, hogy nem tudjuk. A legjobb munkaerő önállóan beilleszkedik.
Minél inkább ilyen munkaerővé válik az MI – kezdeményezőkészséggel és alkalmazkodóképességgel –, annál kevésbé a vállalatnak kell megtanulnia a használatát, és annál inkább maga találja ki, hogyan lehet hasznos a vállalatnak. Egy felsővezető valószínűleg nem ül végig egy bevezető tanfolyamot egy új tervezőszoftver elsajátításához. De örömmel meghallgat egy ilyen ajánlatot: csak szóljon, és felépítem a teljes marketingtevékenységét.
Túl gyakran tekintjük az AGI végső céljának egy munkakör automatizálását. Igaz, még ezt sem értük el. A munkakörök azért rendkívül összetettek, mert mi magunk is lenyűgözően sok mindenre vagyunk képesek. Gazdaságunk teljesítményének mégis nagyon kis része(új ablakban nyílik meg) származik magányos farkasként dolgozó emberektől. A termelő munkakörök csapatokhoz, a csapatok vállalatokhoz járulnak hozzá, és a vállalatok állítják elő szinte mindazt, amit fogyasztunk.
Ha az AGI mércéjét egy „munkakörben” szabjuk meg, nem ismerjük el eléggé az emberi képességeket. A munka nem csupán feladatokból áll, sőt még a nem rutinszerű elemek kezelésén is túlmutat: rendkívüli együttműködési képességünk és rugalmasságunk is része, amellyel nagyobb eredmények apró részleteit végezzük el. Ha puszta feladathalmazokként írjuk le magunkat, mélyen áron alul értékeljük az embert. Az emberi képesség inkább szervezeteinkben(új ablakban nyílik meg) rejlik, mint az egyénben. A gazdaságban helytálló AGI-nak az emberek szintjét kell elérnie, nem egy emberét.
Ezért a „beépülés” forgatókönyve meglehetősen rossz hatékonyságú lehet, ha az MI még inkább eszközként vagy akár egyetlen dolgozóként működik, nem pedig csapatként vagy vállalatként. Ha minden dolgozó mellé beékelünk egy modellt, az ezernyi illesztési pontot és feladatátadást(új ablakban nyílik meg) jelent. Ez a széttagolt felépítés lassíthatja a bevezetést.
Verseny bontakozik ki a korábbi, kevesebbre képes megoldások és a későbbi, többre képes modellek között. Az dönti el a győztest, hogy a jövőbeli modellek bevezetése annyival gyorsabb lesz-e, hogy ellensúlyozza a képességeik kifejlesztéséhez szükséges többletidőt.
Ez a „beépülési” forgatókönyv együtt is létezhet az első, „előléptetési” forgatókönyvvel. Elképzelhető, hogy a vállalatok csökkentik emberi létszámukat, ahogy az MI bizonyos funkciókat automatizál, miközben a megmaradó emberek sokkal szélesebb megbízatást kapnak, ügynökcsapataik támogatásával. Fontos, hogy ebből a forgatókönyvből önmagában nem következik az emberi foglalkoztatás általános csökkenése. Lehet, hogy több vállalatunk lesz, egyenként kisebb létszámmal.
Harmadik forgatókönyvünk a legmeghökkentőbb. Itt az MI az emberek fölé kerül a vállalatban. A felépítés többé nem ember a gép fölött, hanem ember, MI, ember: egy automatizálási szendvics. Egyes emberek egy MI-nek „jelentenek”.
Ez elrugaszkodottnak hangzik, különösen a vállalati bevezetés kiindulópontjaként. Szerintünk azonban kevésbé radikális formákban már el is kezdődött.
Asha, a vezérigazgató értesítést kap MI-tanácsadójától, hogy gond van egy közelgő termékbevezetéssel. A tanácsadó már utánajárt a problémának: az értékesítők olyan funkciót ígértek, amelyet a fejlesztők nem is készítenek. A bizonyítékokat hétköznapi Slack-beszélgetésekből gyűjtötte össze; senki sem írt Ashának jelentést, sőt a csapatok közötti félreértést sem vette észre senki.
Az MI-tanácsadó azt javasolja, hogy halassza el a bevezetést, és csoportosítson át három mérnököt. Azt is észreveszi, hogy Sarah, egy otthonról dolgozó mérnök már elkészített néhány hasznos infrastrukturális elemet a projekthez, pedig senki sem kérte erre. A tanácsadó gondoskodik róla, hogy Sarah kezdeményezését elismerjék, és Asha is tudomást szerezzen róla. Asha felhívja Sarah-t, megköszöni, hogy az elvárásokon felül teljesített, és elismerésként kinevezi az új kezdeményezés műszaki vezetőjévé.
Még amikor a szellemi munka gépesítőjeként gondolunk az MI-re, akkor is hajlamosak vagyunk az alsóbb szintekre összpontosítani. Általában azt mondjuk, az MI a táblázatokat és prezentációkat automatizálja, nem a vezetést. Ösztönösen úgy képzeljük, hogy az automatizálás felfelé halad a hierarchiában: először a szellemi kulimunkát veszi át, végül az ítéletalkotást, és a vezető marad az utolsó bástya.
Pedig a vezető munkája nagyrészt számítógépen és fejben zajlik: olvasás, megbeszélés, mérlegelés, az összefüggések észben tartása, döntéshozatal. A fizikai jelenlétnek, az irodák végigjárásának és a munkatársak közelségének is van értéke. Mégis az alsóbb szintű munka kapcsolódik szorosabban a fizikai világhoz és az eszközökhöz, nem a vezetés – akkor is, ha jórészt szellemi munkáról van szó. A gyakornokot küldik a fénymásolóhoz, nem a főnökét.
A vezetői döntéshozatalt nehéz megtanítani egy modellnek, mert a siker nem egyértelmű, és csak hosszú időtávon mérhető. Hasonló okokból(új ablakban nyílik meg) nehéz jó emberi vezetőket is képezni. Még nem tudjuk, mennyire jók a modellek a vezetésben. Rengeteg értékelésünk van a végrehajtásközpontú szellemi munkáról, de kevés méri a vezetők és felsővezetők szintjén végzett, nagy léptékű koordinációt.
Mégis érdemes számolni azzal, hogy a mai modellek képességeikben valójában közelebb állhatnak az emberi vezetőkhöz, mint az alsóbb szinteken dolgozókhoz. Egyes vezetői funkciók hamarabb automatizálódhatnak, mint az általuk felügyelt munka.
A „közbeékelődés” teljes változata talán egy olyan MI, amely elvégzi a gondolkodást, majd képességbeli hiányait neki jelentő emberi vállalkozókkal pótolja. Ez a világ meglehetősen idegennek tűnik számunkra. Sok mindennek kellene megváltoznia hozzá.
Van azonban egy természetesebben kialakuló változata is, amelynek első felvonása már el is kezdődött: a tanácsadás. Egy felsővezető már ma is megkérheti a ChatGPT‑t, hogy olvasson el több száz Slack-csatornát, dokumentumot, levelet és kódfájlt a vállalat egészéből, majd válaszoljon a kérdéseire. Mivel foglalkozik valójában ez a csapat? Hol bukkan fel az a sebezhetőség? A szervezet minden része egyre jobban áttekinthetővé válik(új ablakban nyílik meg) számára.
A felsővezetők régóta fizetett közvetítőkkel szövik át a szervezeti ábrát – ezt nevezték el tanácsadásnak. Egy vezetési tanácsadó cég új réteget iktat fölénk: rövid időre és drágán. A jövő MI-tanácsadói viszont elenyészően olcsók és állandóan jelen lévők lehetnek.
A modellek még csak most kezdenek megbízhatóan értelmezni vállalati dokumentumokat és kommunikációt. Az ízlésüknek és kezdeményezőkészségüknek még fejlődnie kell. A ChatGPT egyelőre abban segít az elszánt felsővezetőnek, hogy részletesebben megismerje a szervezetét. Úgy látjuk, idővel teljes körű tanácsadóvá válhat. Nem az alsóbb szintű alkalmazottak valódi „vezetője” lesz, inkább a felsővezetők házon belüli tudósítója és tanácsadója. Üzleti szakértelmével mindent áttekint majd, önállóan feltárja a problémás pontokat, és segít fontossági sorrendbe állítani a teendőket.
Hogy ez előnyös vagy káros lesz-e, a felsővezetőn múlik. A szerkezeti hatás a központosítás. Szerintünk ez csökkenti a felsővezetés és a vállalat többi része közötti távolságot. Több hatalmat összpontosít a csúcson, miközben korábban az információáramlás akadályai a decentralizáltabb döntéshozatalnak kedveztek.
Ezt a forgatókönyvet nemcsak a hatalmi viszonyok átrendezése miatt tartjuk nagy jelentőségűnek, hanem azért is, mert a tanácsadóként működő MI rendkívül könnyen bevezethető. A hagyományos tanácsadáshoz hasonlóan az MI-tanácsadó sem igényel műszaki jártasságot a felsővezetőtől. Ez nem a számítógép, amelyet alulról vezettek be azok, akik tudtak gépelni és terminált használni. Csak beszélünk a tanácsadónkkal, a műszaki részletekről pedig ő gondoskodik. Ez a bevezetési hullám a vezérigazgatói irodából indulhat. A tanácsadó aztán felgyorsíthatja az MI bevezetését a szervezet többi részében is.
A vállalatok távmunkával és külső vállalkozókkal szembeni bizalmatlanságának egyik fő oka a kötelezettségek betartathatósága. A cégeknek sosem volt olcsó módszerük arra, hogy a munkavégzést a maga teljes összetettségében figyeljék meg. Ezért a munka látszatát mérik(új ablakban nyílik meg): kattintásszámot, egérmozgatást, zöld állapotjelző pontokat – olyan jeleket, amelyek alig árulnak el valamit arról, hogy jó munka folyik-e.
Az MI olyan felügyeletet kínál, amely ért is ahhoz, amit lát. Megvizsgálhatja valaki munkájának eredményét, és felismerheti a nagyobb célok felé tett valódi előrelépést. Amint a következő részben kifejtjük, semmilyen új megfigyelési módszert nem szabad könnyelműen bevezetni(új ablakban nyílik meg). Megfelelő körülmények között azonban növelheti a bizalmat, és arra ösztönözheti a cégeket, hogy több szabadságot adjanak alkalmazottaiknak.
Ha a felügyelet érti, milyen sokféle út vezethet jó eredményhez, a dolgozók inkább a saját elképzeléseik szerint dolgozhatnak. A jó eredmény felé tett előrelépés számít majd többet, nem pedig egyetlen előírt módszer, amelyet a főnökök könnyen nyomon követhetnek. Az intelligens felügyelet rugalmasságot biztosít, és bünteti a mindannyiunk által utált látszatteljesítményt.
Az ajánlat hasonlít azokéra a biztosítókéra, amelyek csökkentik a díjat, ha nyomkövetőt szerelünk az autónkba. Ha a rendszer kijátszására törekedtünk, ez rosszul érint; ha viszont egyszerűen a munkánkat végeztük, a felügyelet igazolhat minket, és a vezetőség jobban megbízik bennünk.
Ez a bizalom új lehetőségeket teremt. Új nyitottságot(új ablakban nyílik meg) láthatunk azoknál a cégeknél, amelyek korábban idegenkedtek a hibrid munkától, a szokatlan gondolkodású emberektől, a külső vállalkozóktól vagy a távoli országokban élő kiváló szakemberek alkalmazásától.
Az alsóbb szinteken dolgozóknak ma sok gondjuk van a szervezeti felépítéssel. Rendkívül lehangoló, amikor egy saját szemünkkel látott problémát sehogy sem tudunk feljebb jelezni. Méltánytalan egy tehetetlen vezető alatt megrekedni, vagy kiváló munkát végezni elismerés nélkül.
Úgy látjuk, az üzleti hiperoptimalizálás korábbi hulláma kevés adatra, durva irányelvekre és buta algoritmusokra épült. Ha csak áttételeket tudunk feldolgozni, mindenki fogaskeréknek látszik. A vállalatok régóta nehezen mérik fel dolgozóik teljesítményét. Az intelligens felügyelet felismerheti azokat az értékes hozzájárulásokat és egyedi megközelítéseket, amelyek felett a mai elnagyolt mutatók elsiklanak.
A három leegyszerűsített forgatókönyvre támaszkodva most a vállalat jövőjének néhány meghatározó kérdését vizsgáljuk meg.
Valamit létrehozni általában meglehetősen drága. Egy alkalmazás, film, prezentáció, funkció vagy elemzés: mindegyiket költséges, lassú és gyötrelmes újracsinálni. Ha lényegében egyetlen lövésünk van, sokat áldozunk a célzásra. Tervezési ciklusok, ünnepélyes ütemterv-egyeztetések és jóváhagyó bizottságok gondoskodnak arról, hogy amikor a vállalat végre zöld utat ad valaminek, az megérje a fáradságot. Hierarchiáink számos ellenőrzési pontja azért létezik, mert a megvalósítás drága volt.
Az MI sok területen drasztikusan csökkenti az alkotás költségét – ha a végleges kivitelezését nem is, legalább a prototípus elkészítését. Szerintünk ehhez a vállalatok hozzáállásának is igazodnia kell: kevesebb célzás, több lövés. A vállalat készíthet egy prototípust, megfigyelheti az eredményt, gyorsan tanulhat belőle, irányt válthat, majd újra megépítheti. Az egyszerű prototípus-készítés(új ablakban nyílik meg) várhatóan eltávolítja a vállalatokat a tervezésigényes termelést megalapozó intézményektől.
Ennek legegyszerűbb változata egy gyorsabban kísérletező és javító csapat. Radikálisabb értelmezésben maga a csapat léte is megkérdőjeleződik. Ha a közös tervezés kevésbé fontos, az egymástól független, sokféle ötlet pedig felértékelődik, mi a jobb: egyetlen, gyorsan kísérletező csapat, vagy sok önálló ember, akik a saját működő prototípusaikkal állnak elő? Ha egy valódi prototípus minden projektleírásnál jobban közvetíti az elképzelést, megváltoznak-e kommunikációs szokásaink: többet és korábban osztunk meg, feljegyzések helyett kézzelfogható eredményeket?
Az olcsó megvalósítás az egyének felé tolhatja el a vállalat súlypontját. Ez kevesebb középvezetői szintet és engedélykérést jelentene, mert korábban olcsóbb volt engedélyt kérni, mint cselekedni, most viszont már nem.
Ugyanakkor, amint a következőkben kifejtjük, ugyanaz a technológia, amely kisebb kockázatú kísérletezést tesz lehetővé az egyénnek, még több bürokráciát is kényszeríthet rá.
A vállalatok többek között azért alkalmaznak felülről lefelé irányuló vezetést, mert úgy vélik, a felsővezetők jobb üzleti döntéseket(új ablakban nyílik meg) hoznak, mint a kezdő dolgozók. A vállalatok többet fizetnek a csúcson dolgozó, nagy tudású veteránoknak; a vezetők gyakran üzleti stratégiát tanulnak, míg a beosztott munkatársak saját szakterületükre specializálódnak. Ha az MI minden dolgozónak kiváló tanácsokat ad, csökken a döntések minősége közötti különbség. Kevesebb okuk lenne a vezetőknek a beavatkozásra. Ez növelné a dolgozók önállóságát, és akár a vezetői szintek számát is csökkenthetné.
Hasonlóképpen, az „MI-tanácsadó” biztosítja, hogy semmi igazán nagy horderejű ne történjen a felsővezető értesítése nélkül. Ha egy dolgozó olyan blogbejegyzést készül közzétenni, amelynek súlyos következményei lehetnek a vállalatra nézve, a tanácsadó ezt előre jelzi a felsővezetőnek. Ez bizalmat teremt: a vezetőségnek nem kell attól tartania, hogy tudta nélkül komoly baj történik, így nem kell annyira rövid pórázon tartania(új ablakban nyílik meg) a dolgozókat a munkavégzésben.
Az MI-tanácsadó azonban kétélű fegyver(új ablakban nyílik meg). Intelligens felügyeletként növelheti a dolgozókba vetett bizalmat, de szigorúbban is érvényesítheti a vezérigazgató által kedvelt munkamódszereket az egész szervezetben. A vállalatok értékelik az összhangot(új ablakban nyílik meg): nem pusztán jó döntést akarnak, hanem olyat, amely illeszkedik a cég kultúrájához, márkájához és méretgazdaságosságához. Egy étteremlánc például egységes étlapot kérhet franchise-egységeitől, hogy nagy tételben rendelhesse meg az alapanyagokat, a vendégek pedig mindenütt ugyanarra a termékre számíthassanak.
Ehhez kapcsolódik, hogy a cégvezetők és a dolgozók érdekei nem mindig esnek egybe. A dolgozók a saját területük sikerére(új ablakban nyílik meg) törekednek, a felsővezetőket viszont a vállalat egésze érdekli. A tulajdonosok más szempontokat tartanak fontosnak, mint a bérből élők, mert ők aratják le a hasznát(új ablakban nyílik meg) a keményebb munkának. A tanácsadó szigorúbban betartathatja a felülről előírt eljárásokat.
Úgy látjuk, összességében nőni fog a dolgozók önállósága. Optimizmusunk azon alapul, hogy a cégek az MI-vel a komoly következményekkel járó kivételeket jelzik majd, miközben több döntést hagynak a dolgozókra.
Szerintünk az MI támaszt adó keretként működik majd: még ha a felsővezetők egységes márkát akarnak is fenntartani, ez csupán egy határ lesz, amelyen belül szabadon lehet dolgozni. A dolgozók jobban megismerik az üzleti korlátokat, és nagyobb biztonsággal élhetik ki kreativitásukat mindenben, amit ezek nem kötnek meg. Ha a kockázatok kezelve vannak, a felsővezetők hagyhatják, hogy az alkalmazottak ígéretes új megközelítéseket próbáljanak ki. Az alánk rendelt MI-segítők támogatásával mi, dolgozók is jelentősebb eredményekért felelünk majd. Szerintünk az összetettebb munka irányítása több teret ad a kreativitásnak.
A dolgozói önállóság logikája a vállalatméretre is érvényes. Ronald Coase(új ablakban nyílik meg) azt kérdezte: miért vállalatokon belül szervezzük meg a termelést, és nem szerződések hálózatán keresztül? Még egy repülőgépet is meg lehetne építeni pusztán a felek közötti közvetlen szerződésekkel, de ez nagyon rossz hatékonysággal működne. A vállalatok méretgazdaságosságot teremtenek, összehangolják az érdekeket, nagy projekteket szerveznek meg, és kiváltják a folytonos alkudozást.
A kommunikáció megkönnyítésével az MI nagyobb és kisebb vállalatok létét egyaránt indokolhatja. A hagyományos vállalat az információk felfelé, az utasítások lefelé továbbításának infrastruktúrája, tele akadályokkal és az üzenetek torzulásával. Egy nagyobb, több embert foglalkoztató vállalat kevésbé nehézkes, ha az MI koordinációs rétegként működik. Az „MI-tanácsadó” segítségével egy felsővezető úgy ismerheti a vállalatát, ahogy egy alapító a húszfős startupját. Végigkövetheti egy kezdeményezés megvalósítását ahelyett, hogy a negyedéves beszámolóra várna, és értesítést kaphat, ha bármi történik. Elképzelései szélesebb körben érvényesülhetnek. Mindenki jobban átlátja, min dolgoznak a többiek, és mik a szervezet átfogó prioritásai.
De az ellenkező irányú hatás is elképzelhető. Ha a kommunikáció akadálytalan, a kötelezettségek teljesítése pedig jobban ellenőrizhető, a vállalatnak nem kell az ellátási lánc olyan nagy részét házon belül tartania. Jobban megbízhat a külső beszállítókban és vállalkozókban.
A vertikális integráció egyik fő indítéka az érdekek összehangolása. Erről szól a nem teljes szerződések(új ablakban nyílik meg) elmélete: egy repülőgépgyártó szerződhet egy sugárhajtóműgyártóval, de minden olyan kérdésben, amelyet a szerződés nem szabályoz kifejezetten, a hajtóműgyártónak a spórolás és saját nyereségének növelése áll érdekében. Ennek elkerülésére a repülőgépgyártó megvásárolja a hajtóműgyártót. Ugyanúgy, mint a dolgozók és főnökeik esetében: ha a szerződések teljesítése jobban ellenőrizhető, a viták pedig intelligensen, nem puszta listapipálással rendezhetők, a vállalatok szívesebben támaszkodhatnak más vállalatokra. Kevesebb ok lenne arra, hogy mindent házon belül végezzenek.
Sok kisebb cégre számítunk, de kiterjedt „MI-holdingokra” is, amelyekben rengeteg különböző projekt fut egyetlen vállalaton belül. A konglomerátum akkor gazdaságos, ha a különböző projektek valamilyen közös erőforrást használnak. Ez lehet számítási kapacitás, bár abból kis mennyiségek is könnyen igénybe vehetők alkalomszerűen. Egy közös gyár vagy robotflotta erősebb indok.
A nagy „holdingvállalat” létét az összehangolt érdekek is indokolhatják. Ha egy MI-kből és tőkéből álló nagy szervezet teljes egészében egy közös küldetést – mondjuk a rák gyógyítását – szolgál, kevésbé van szükség különálló, kisebb kezdeményezésekre. Egy MI-vállalat elkerülheti a hatalmi harcokat, minden információt megoszthat, és ahol szükséges, kreatív sokszínűséget hozhat létre ügynökei között, hogy különböző utakat járjanak be.
A mai rendszer elvileg a kiemelkedő dolgozókat jutalmazza. Feljebb jutnak a ranglétrán, és jobb fizetést kapnak. De egy kiváló tanácsadó modellekkel teli világban mivel tűnhetnek ki a munkavállalók?
Ha az MI mindenkinek ugyanazt a remek ötletet adja, kevesebb lehetőségünk marad arra, hogy kiemelkedjünk. A bérsávoknak szűkülniük kellene.
Ezzel szemben hat az ítélőképesség, az ízlés és a felelősségi kör nagysága. Ha mindannyian MI-vállalatokat vezetünk magunk alatt, a megmaradó emberi érték a döntéshozatalunkban rejlik. Ha mindenki nagyobb munkamennyiségért felel, a jó és rossz ítélőképesség közötti különbség erőteljesebben érvényesül(új ablakban nyílik meg).
A szervezeti ábra tetején régóta ezt a logikát alkalmazzuk. A vezérigazgatói fizetéseket(új ablakban nyílik meg) azzal indokoljuk, hogy a csúcson hozott, akár csak kicsivel jobb döntések is óriási hatással lehetnek a nyereségre. Nőhetnek a bérkülönbségek, ha egyes dolgozók jobban irányítják az alattuk működő MI-vállalatokat a szűkös erőforrások felhasználásában.
Minél nagyobb a tét, annál jobban megjelenik a fizetésünkben a másokhoz képesti kis előnyünk is. Másfelől az MI mindenkinek jó tanácsokat fog adni. Ha kevesebb a különbség a teljesítmények között, a bérek is közelebb kerülnek egymáshoz.
Itt és másutt is talán attól függ majd, melyik erő kerekedik felül, hogy főként mi hozzuk-e a döntéseket, vagy mások döntéseit követjük.
- 2026
- A jövő gazdasága
