Ընկերության ապագան

Հեղինակների նշում․ սա ապագայի տնտեսության մասին մեր շարքի երկրորդ էսսեն է՝ AGI-ի ապագան ուսումնասիրող անկախ ձայներին հարթակ տրամադրող նոր նախաձեռնության շրջանակում։ Այն արտացոլում է մեր, այլ ոչ թե OpenAI-ի կամ մեր գործընկերների տեսակետները։

Երկուսս էլ քսանչորս տարեկան էինք, երբ այստեղ՝ OpenAI-ում, սկսեցինք ղեկավարել մեր սեփական թիմերը։ Մեր թիմերին ծանոթանալուց հետո դա պակաս տպավորիչ է թվում։

Մենք պիտի դեռ սևագործ աշխատանք անեինք։ Քսանչորս տարեկանում դու կորպորատիվ սանդուղքի ամենացածր աստիճանին ես։ Հանդիպումների նշումներ ես անում ու մի քանի ծառայողական գրություն կազմում։ Տարիների ձանձրալի աշխատանքից հետո քեզ, հուսանք, ավելի լայն լիազորություններ են տալիս։

Մեր ուղին, ինչպես և այսօրվա շատ երիտասարդներինը, այլ կերպ է ձևավորվում։ Մենք աշխատանքային կյանք ենք մտնում՝ արդեն մեր տրամադրության տակ «աշխատակիցներ» ունենալով։ Այս օգնականներն աշխատում են գիշեր-ցերեկ, հանգստյան ու տոնական օրերին։ Նրանք հիանալի են կատարում սևագործ աշխատանքը։ Մեր աշխատակազմում անգամ մաթեմատիկական օլիմպիադայի ոսկե մեդալակիրներ ունենք, որոնք խորհուրդ են տալիս մեզ։ Մեր նոր ենթակաները դեռ իրենց բաժին սխալներն անում են։ Բայց նրանք կատարելագործվում են, սովորում են մեր կարիքները, իսկ մենք սովորում ենք նրանց ղեկավարել։

Մեզնից ոչ մեկը կորպորատիվ սանդուղքով չի բարձրացել։ Փոխարենը ղեկավարումն է իջել մեր աստիճանին։ Այս էսսեն մեր առաջխաղացման և այն այլ ձևերի մասին է, որոնցով ընկերությունները կարող են վերակազմակերպվել բանականության դարաշրջանում։

Երբ ԱԲ-ն մտնում է ընկերություն, որտե՞ղ է տեղ զբաղեցնում։ Ներկայացնում ենք երեք պատկերավոր սցենար։

Դրանցից ոչ մեկը չի իրականանա ճիշտ այնպես, ինչպես նկարագրում ենք, բայց կարծում ենք՝ երեքից յուրաքանչյուրի որոշ կողմեր իրականություն կդառնան։ Երեքն էլ արդեն աննկատ կերպով տեղի են ունենում։

Մեր ուշադրության կենտրոնում այստեղ ոչ թե լիակատար ավտոմատացումն է, այլ անցումային տնտեսությունը։ Մեզ հետաքրքրում է, թե ինչ տեսք կունենան մարդ-ԱԲ խառը ընկերությունները, երբ ԱԲ-ն զարգանա ու հյուսվի գոյություն ունեցող կազմակերպությունների մեջ։

Կարծում ենք՝ հիբրիդային ընկերությունը կարևոր հասկացություն է, քանի որ ԱԲ-ի արդյունավետ ներդրումը մի ակնթարթում չի կատարվում։ Երբ մոդելները կատարում են առաջադրանքների միայն մի մասը, դրանք թերևս ամենահեշտը կարող են ներդնել գործին ծանոթ շարքային աշխատակիցները։ Երբ մոդելները լայն գործառույթներ կատարեն սկզբից մինչև վերջ, վերադասները կկարողանան ուղղակիորեն օգտվել դրանցից։ Մեր կարծիքով՝ ավելի կարողունակ ԱԲ-ն ավելի հեշտ է ներդնել․ ընկերությունները պետք է սովորեն տեխնոլոգիաները, իսկ աշխատուժն ինքն է ճանաչում ընկերությունն ու կարող է ինքնուրույն գործի անցնել։

Կվերլուծենք կազմակերպական կառուցվածքի երեք նոր տեսակ, ապա կքննարկենք դրանց նշանակությունը բյուրոկրատիայի, աշխատողի ինքնուրույնության, ընկերության չափի և վարձատրության անհավասարության ապագայի համար։

Մեր առաջին սցենարն ամենաքիչ արմատականն է թվում։ Այստեղ մարդիկ մնում են նույն պաշտոններում, նույն ենթակայությամբ և, արտաքուստ, անում են նախկին աշխատանքը։ Մարդկային կազմակերպական կառուցվածքն այսօրվա և այդ ապագայի միջև անփոփոխ է թվում։

Տարբերությունը մեզանից ներքև է։ Յուրաքանչյուր ոչ ղեկավար աշխատակցից ներքև հայտնվում է նոր ԱԲ աշխատուժ՝ ենթարկվելով մեզանից յուրաքանչյուրին։ Մեր կազմակերպական կառուցվածքը նկուղ է ձեռք բերում, և բոլորս դառնում ենք ղեկավարներ։

Սկզբում այդ նկուղը կիսակառույց է։ Սկսում ենք մեկ-երկու ագենտից, որոնք ավելի շատ եռանդուն փորձնակների են նման, քան հմուտ աշխատակիցների․ պետք է վերահսկենք նրանց ու հեշտությամբ ներենք սխալները։ Մեր սպասելիքները համեստ են․ մի տեղ նամակ ուղարկել, մի տեղ գրության նախագիծ կազմել, ամենուր պատասխանել Slack-ի հաղորդագրություններին։ Սկսնակ մարդկային աշխատակիցների պես՝ սկզբում նրանք քիչ ինքնուրույնություն ու վստահություն են ստանում։

Բայց մոդելների կատարելագործմանը զուգընթաց մեր ագենտներն ավելի շատ առաջադրանքներ են ստանձնում՝ ավելի քիչ վերահսկողությամբ։ Նրանք համադրում են իրենց աշխատանքը։ Կարող են լինել ղեկավար ու սևագործ ԱԲ-ներ, հաշվապահներ ու իրավաբաններ, որոնք միասին աշխատում են ձեր հանձնարարությամբ։ Ի վերջո, փորձնակին ամեն քայլում ուղղորդելու փոխարեն, ձեր գործը նմանվում է ինքնուրույն փոքր ընկերության՝ իր կազմակերպական կառուցվածքով, իսկ դուք՝ նրա տնօրենների խորհրդին։

Նկատեք՝ այս սցենարը աշխատանքից ազատումներ չի ենթադրում։ Այստեղ մենք ներդնում ենք ԱԲ-ն՝ առանց ինքներս մեզ ավտոմատացմամբ փոխարինելու։ Փոխարենը ավտոմատացնում ենք մեր նախկին ես-ը և բարձրանում հիերարխիայում։ ԱԲ-ն ստանձնում է մեր նախկին գործի ավելի ու ավելի մեծ մասը։ Մեր աշխատատեղերը պահպանվում են, քանի որ կառավարելու ավելի շատ բան կա, և մենք պատասխանատու ենք դառնում ավելի մեծ ծավալի արդյունքի համար։

Աշխատանքներն անփոփոխ չեն⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։ Ենթադրենք՝ ԱԲ-ն կարող է անել ձեր նախկին աշխատանքի իննսուն տոկոսը։ Կարող եք եզրակացնել, որ ձեզ մնացել է աշխատանքի միայն տասը տոկոսը։ Մյուս հնարավորությունն այն է, որ դեռ լիարժեք աշխատանք եք անում, պարզապես այլ՝ այժմ կենտրոնացած տասնապատիկ մեծ նպատակի վրա։ Սա տեխնոլոգիայի դասական պարգևն է․ արտադրողականությունն աճում է, հավակնությունները՝ դրան համընթաց, իսկ դրանց հետ կարող են աճել նաև աշխատավարձերը⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։

Այս ամենը կախված է նրանից՝ արդյոք մենք դեռ արժեք ենք ավելացնում⁠(բացվում է նոր պատուհանում) արտադրությանը։ Այս էսսեն կենտրոնանում է առաջիկա տարիների վրա, երբ ավտոմատացումը դեռ ամեն ինչի ունակ կամ ամենուր ներդրված չի լինի։ Նույնիսկ եթե ԱԲ-ն կարողանար ամեն ինչ անել, մենք գուցե մի բան ավելի բարձր գնահատեինք, որովհետև մարդն է ստեղծել, կամ պնդեինք, որ վերջին խոսքը մարդունը լինի։

Սա կախված է նաև մեր պահանջարկից։ Եթե որպես սպառողներ տասնապատիկ ավելի շատ արդյունք չենք ուզում, հավասարակշռությունը կշարժվի դեպի ավելի քիչ աշխատողներ կամ ավելի քիչ աշխատաժամեր։ Պատմականորեն արտադրության աճը մեզ չի հագեցրել։ Մենք շատ ավելի շատ⁠(բացվում է նոր պատուհանում) բան ունենք, բայց աշխատում ենք միայն մի փոքր պակաս⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։ Եթե արտադրության բազմապատկմանը զուգընթաց մեր պահանջարկը շարունակի աճել, և մենք շարունակենք արժեք ավելացնել արտադրությանը, կընտրենք մեր աշխատանքը փոխանակել ավելի մեծ սպառման հետ։ Իսկ եթե արտադրությունն այնքան առատ դառնա, որ հագենանք, գուցե կամովին փոքրացնենք աշխատուժը։

Այլ առարկություններ էլ կան, որոնք կքննարկենք ավելի ուշ, օրինակ՝ կունենա՞նք արդյոք ավելի շատ փոքր ընկերություններ։ Այդուհանդերձ, այս սցենարը կարևոր ենք համարում, որովհետև ներդրումը պետք է ինչ-որ տեղից սկսվի։ Ընկերություններին իրենց ներկա կազմակերպական կառուցվածքից կայուն զարգանալու ուղի է պետք։ Գործող աշխատակիցների աշխատանքն ուժեղացնելը կարող է ավելի հեշտ առաջին քայլ լինել, քան ամբողջական վերակառուցումը։ Սա այսօր տեսնում ենք գործնականում․ աշխատողները հերթով գործեր են պատվիրակում ԱԲ-ին՝ առայժմ առանց կազմակերպական հեղափոխության։

Այս սցենարում առաջինը շարքային աշխատողներն են օգնականներ ներգրավում։ ԱԲ-ի ներդրման առաջատարները շարքային աշխատողներն են, ոչ թե ղեկավարներն ու տնօրենները։ Սա հավանական է թվում այնքան ժամանակ, քանի դեռ ԱԲ-ին գործ անել տալու լավագույն մասնագետը նախկինում այդ գործն ինքնուրույն անողն է։

Մոդելներն արդեն կարող են ավտոմատացնել տվյալագիտության բազմաթիվ առաջադրանքներ, բայց մեթոդներին ու մանրուքներին անծանոթ բաժնի ղեկավարը կդժվարանա օգտվել այդ գործիքներից։ Քանի դեռ ԱԲ-ն այնքան նախաձեռնող չէ, որ ասի այն, ինչ դուք չգիտեք (տե՛ս հաջորդ սցենարը), այն հավանաբար ամենից լավ կաշխատի նրանց համար, ովքեր արդեն գիտեն գործի ընթացքը։

Այս սցենարի ամենամեծ փոփոխությունը սկսնակ աշխատողների համար է։ Այլևս ամենացածր աստիճան չի լինի, առնվազն՝ մարդկանց համար։ Երիտասարդներին աշխատանքի ընդունելիս նրանց այլևս չենք տեղավորի ընկերության ձանձրալի աշխատանքով զբաղված ամենացածր օղակում։ Այդ տեղերը կզբաղեցնի մի բան, որը չի դժգոհում։

Դրանով կորցնում ենք երիտասարդ աշխատողներին կրթելու որոշ ավանդական ուղիներ՝ աշակերտությունը⁠(բացվում է նոր պատուհանում), սևագործ աշխատանքով սովորելը, փորձով վաստակած ճանաչումը։ Սրանք իրական կորուստներ են, բայց մենք սա հիմնականում առավելություն ենք համարում։ Լավ գաղափար ունեցող ամենաանփորձ նորեկն անգամ փորձարկելու ռեսուրսներ ունի։ Ամենահին արդարացումը՝ պարզապես բավարար աշխատուժ չունենք, մարում է։ Սկսնակ աշխատակիցը, որի մտքում հիանալի տեսախաղ կա, բայց թիմ հավաքելու հնարավորություն՝ ոչ, այժմ պարզապես կարող է այն ստեղծել։

Մեր կարծիքով՝ «առաջխաղացման» այս սցենարում սկսնակները դեռ շատ բան ունեն սովորելու՝ դատողություն, ճաշակ, կառավարման հմտություններ ու ստեղծագործական տեսլական։ Մենք շահագրգռված կլինենք զարգացնել այս հմտությունները, որովհետև դրանք արտացոլվում են մեր աշխատանքի արդյունքում։ Դեռ կսովորենք գործի ընթացքում⁠(բացվում է նոր պատուհանում), բայց ավելի լայն պատասխանատվությամբ։ Ընկերության փորձառուները կշարունակեն շահագրգռված լինել մեզ օգնելու հարցում՝ որպես պատասխանատու առաջնորդներ, որոնք նաև բաժնեմասերի միջոցով են շահում մեր հաջողությունից։ Այստեղ հնարավորությունը բոլորի համար՝ ցանկացած աստիճանում, ավելի հետաքրքիր դեր ունենալն է։ Ավելի լայն լիազորություններով ցանկացած աշխատող կարող է ցուցադրել իր տաղանդը․ սա ամենակարևորն է այն սկսնակների համար, որոնք նախկինում ընդհանրապես լիազորություն չունեին։

ԱԲ-ի՝ ընկերություն մտնելու երկրորդ ուղին անցնում է առկա կազմակերպական կառուցվածքի միջով։ Այստեղ ագենտները ոչ թե ամենացածր օղակն են, այլ գործընկերներ։ Ավանդական ղեկավարը թիմի աշխատանքի մի մասը հանձնում է մոդելին, ինչպես կպատվիրակեր ցանկացած աշխատակցի։ ԱԲ-ն տեղ է զբաղեցնում մարդկանց կողքին, ոչ միայն նրանցից ներքև։

Առաջին սցենարից հիմնական տարբերությունը սա է․ այստեղ արդյունավետ ԱԲ-ն ներդնում են գործող մարդկային ղեկավարները, ոչ միայն ներկայիս ոչ ղեկավար աշխատակիցները։ Դրա համար այն պետք է բավական կարողունակ լինի՝ թիմի լիարժեք անդամ դառնալու համար։

Մարդիկ բազմակողմանի են։ Մուրճն օգնում է մեկ առաջադրանքում, իսկ մարդն անում է շատ ավելին։ ԱԲ-ի ուղին գործիքից մինչև աշխատուժ ընդլայնվող շրջանակ է․ նախ ավտոմատացվում է առաջադրանքը, հետո՝ աշխատատեղը, ապա՝ թիմը, ի վերջո՝ ընկերությունը։ Շրջանակի ընդլայնման ամեն քայլ պահանջում է ավելի լայն կարողություններ։

Աշխատատեղը բազմաթիվ առաջադրանքներով լի ճամպրուկ է։ Ամբողջ թիմի դեպքում այդ ճամպրուկը լեփ-լեցուն է ամեն տեսակ բազմազան աշխատանքով։ Ավելի շատ առաջադրանքներ նշանակում են ավելի շատ հնարավոր խոչընդոտներ։ Եթե թիմի նույնիսկ մեկ էական առաջադրանքը ֆիզիկական աշխատանք է պահանջում, ծայրամասային սարքերի բոլորովին նոր հավաքածու է անհրաժեշտ։ Ամբողջ թիմին անմիջապես փոխարինելու համար ԱԲ-ն պետք է կարողանա կատարել նրա բոլոր բազմազան պարտականությունները։

Ավելի լայն գործառույթներ ստանձնող ԱԲ ստեղծելն ավելի դժվար է։ Բայց ընկերությունների համար, և սա ամբողջ անցման առանցքային անհամաչափությունն է, ավելի լայն գործառույթներով ԱԲ-ն ավելի հեշտ է ներդնել։

Լիովին ավտոմատացված թիմը կամ լայն գործառույթը ղեկավարը կարող է ուղղակիորեն ներդնել։ Ավելի նեղ հնարավորություններով գործիքն այդքան հեշտ չէ վերևից ներդնել։ Ավելի պարզ գործիքը պահանջում է աշխատուժի լայն աջակցությունն ու վերապատրաստումը։

Նոր տեխնոլոգիաներն ավանդաբար էժանացնում են սահմանափակ թվով առաջադրանքների կատարումը։ Հետո բեռը տեղափոխվում է գնորդի վրա։ Ընկերությունը պետք է հասկանա՝ ինչպես օգտագործել նոր գործիքը, և դրա շուրջ վերապատրաստի աշխատողներին, վերակազմակերպվի ու վերակառուցի իր գործընթացները⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։ Աղյուսակային ծրագիրն ինքն իրեն չներդրեց հաշվապահությունում․ հաշվապահությունն իրեն վերաձևեց ծրագրի շուրջ։

Աշխատուժի դեպքում հակառակն է։ Փորձնակը, աշխատակիցն ու լավ թիմն իրենք են պարզում, թե ինչպես օգտակար լինել ձեզ։ Նրանք ձեզ հարցեր են տալիս, յուրացնում ձեր իրավիճակը, նկատում ձեր կարիքները։ Նրանք ասում են այն, ինչի մասին նույնիսկ չգիտեիք, որ չգիտեք։ Լավագույն աշխատուժն ինքնուրույն է ներգրավվում աշխատանքին։

Որքան ԱԲ-ն այս իմաստով նմանվում է աշխատուժին՝ դրսևորելով նախաձեռնողականություն ու հարմարվողականություն, այնքան ընկերությունը քիչ պետք է սովորի այն օգտագործել, և այնքան ԱԲ-ն ինքն է պարզում՝ ինչպես օգտակար լինել ընկերությանը։ Ղեկավարը հազիվ թե դիզայնի ծրագրի ներածական դասախոսություն լսի՝ նոր գործիք սովորելու համար։ Բայց սիրով կքննարկի այսպիսի առաջարկ․ միայն ասեք, և ես կկազմակերպեմ ձեր ամբողջ մարքեթինգային աշխատանքը։

Շատ հաճախ AGI-ի գերագույն նպատակ ենք համարում մեկ աշխատատեղի ավտոմատացումը։ Ճիշտ է՝ դեռ նույնիսկ դրան չենք հասել։ Աշխատանքներն այնքան բարդ են, որովհետև մեր կարողություններն իսկապես տպավորիչ են։ Այդուհանդերձ, մեր տնտեսության արդյունքի շատ փոքր մասն⁠(բացվում է նոր պատուհանում) է ստեղծվում միայնակ գործող աշխատողների կողմից։ Արդյունավետ աշխատատեղերը նպաստում են թիմերին, թիմերը՝ ընկերություններին, իսկ ընկերություններն արտադրում են մեր սպառած գրեթե ամեն ինչ։

AGI-ն «աշխատատեղի» չափանիշով գնահատելով՝ մենք՝ մարդիկս, ինքներս մեզ թերագնահատում ենք։ Աշխատանքը միայն առաջադրանքները կամ նույնիսկ ոչ սովորական խնդիրները լուծելը չէ․ այն նաև հսկայական համակարգում է, ավելի մեծ արդյունքների փոքր մասերն անելու մեր ճկունությունը։ Մեզ առաջադրանքների պարզ հավաքածու համարելը մեր արժեքի չնչին մասն է միայն ճանաչում։ Մարդկային ներուժն ավելի շատ մեր կազմակերպություններում⁠(բացվում է նոր պատուհանում) է, քան անհատի մեջ։ Տնտեսության համար նախատեսված AGI-ն պետք է հասնի մարդկանց, ոչ թե մեկ մարդու մակարդակին։

Ուստի «միահյուսման» սցենարը կարող է բավական անարդյունավետ լինել, եթե ԱԲ-ն դեռ գործիքի կամ նույնիսկ աշխատողի է նման, այլ ոչ թե թիմի կամ ընկերության։ Յուրաքանչյուր աշխատողի կողքին տեղադրված մոդելը նշանակում է հազարավոր միացման ու գործի փոխանցման կետեր⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։ Այս հատվածական կառուցվածքը կարող է դանդաղեցնել ներդրումը։

Մենք մրցավազք ենք տեսնում վաղ, պակաս կարողունակ ներդրումների և ավելի ուշ, ավելի կարողունակ մոդելների միջև։ Հաղթողը կախված է նրանից՝ արդյոք ապագա մոդելներն այնքան արագ կներդրվեն, որ փոխհատուցեն այդ կարողություններին հասնելու լրացուցիչ ժամանակը։

Այս «միահյուսման» սցենարը կարող է գոյակցել առաջին՝ «առաջխաղացման» սցենարի հետ։ Կարող ենք տեսնել, թե ինչպես են ընկերությունները կրճատում մարդ աշխատողների թիվը, երբ ԱԲ-ն ավտոմատացնում է որոշ գործառույթներ, իսկ մնացած մարդիկ շատ ավելի լայն լիազորություններ են ստանում՝ իրենց ագենտ աշխատուժի աջակցությամբ։ Կարևոր է՝ այս սցենարն ինքնին չի ենթադրում մարդկանց ընդհանուր զբաղվածության նվազում։ Հնարավոր է՝ ունենանք ավելի շատ ընկերություններ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ավելի քիչ աշխատակիցներ։

Մեր երրորդ սցենարն ամենաշփոթեցնողն է։ Այստեղ ԱԲ-ն ընկերություն է մտնում մարդկանցից վերև։ Կառուցվածքն այլևս «մարդիկ՝ մեքենաների վերևում» չէ, այլ՝ մարդ, ԱԲ, մարդ․ ավտոմատացման սենդվիչ։ Որոշ մարդիկ «հաշվետու են» ԱԲ-ին։

Անհավանական է հնչում, հատկապես որպես ընկերությունում ներդրման մեկնակետ։ Բայց կարծում ենք՝ պակաս արմատական ձևերով սա արդեն սկսվել է։

Նույնիսկ ԱԲ-ն որպես մտավոր աշխատանքը մեքենայացնող դիտարկելիս հակված ենք կենտրոնանալու ստորին աստիճանների վրա։ Սովորաբար ասում ենք՝ ԱԲ-ն ավտոմատացնում է աղյուսակներն ու սահիկաշարերը, ոչ թե ղեկավարումը։ Բնազդաբար կարծում ենք՝ ավտոմատացումը բարձրանում է հիերարխիայով․ նախ՝ մտավոր սևագործ աշխատանքը, վերջում՝ դատողությունը, իսկ ղեկավարը վերջին ամրոցն է։

Բայց ղեկավարի աշխատանքի մեծ մասը համակարգչում ու մտքում է․ կարդալ, հանդիպել, կշռադատել, համատեքստը մտապահել, որոշումներ կայացնել։ Ֆիզիկապես ներկա լինելը, գրասենյակի հարկերով շրջելն ու աշխատողների կողքին լինելն արժեք ունեն։ Սակայն հենց շարքային աշխատանքն է, նույնիսկ երբ հիմնականում մտավոր է, ավելի շատ առնչվում ֆիզիկական աշխարհին ու գործիքներին, քան ղեկավարումը։ Պատճենահանող սարքի մոտ ուղարկում են փորձնակին, ոչ թե նրա ղեկավարին։

Մոդելին դժվար է սովորեցնել կառավարչական որոշումներ կայացնել, որովհետև հաջողությունը միանշանակ չէ և չափվում է երկար ժամանակահատվածներում։ Նման պատճառներով⁠(բացվում է նոր պատուհանում) դժվար է նաև լավ մարդկային ղեկավարներ պատրաստելը։ Դեռ չգիտենք, թե մոդելները որքան լավ են ղեկավարում։ Մեր գնահատումները շատ են կատարողական մտավոր աշխատանքի համար, բայց քչերն են չափում ղեկավարների ու տնօրենների մակարդակով լայնածավալ համակարգումը։

Այդուհանդերձ, արժե հաշվի առնել, որ այսօրվա մոդելներն իրենց կարողություններով գուցե ավելի մոտ են մարդկային ղեկավարներին, քան շարքային աշխատողներին։ Որոշ կառավարչական գործառույթներ կարող են ավտոմատացվել ավելի վաղ, քան դրանց վերահսկած աշխատանքը։

Թերևս «շերտավորման» այս սցենարի ամբողջական տարբերակն ԱԲ է, որն ինքն է մտածում, ապա իր կարողությունների բացերը լրացնում է իրեն հաշվետու մարդ կապալառուներով։ Այդ աշխարհը մեզ շատ օտար է թվում։ Շատ բան պետք է փոխվի։

Բայց կա ավելի բնական տարբերակ, որի առաջին արարվածն արդեն բեմում է՝ խորհրդատվությունը։ Այսօր ղեկավարը կարող է ChatGPT‑ին խնդրել կարդալ իր ընկերության հարյուրավոր Slack ալիքներ, փաստաթղթեր, նամակներ ու կոդի ֆայլեր, ապա պատասխանել հարցերին։ Իրականում ի՞նչ է անում այս թիմը։ Որտե՞ղ է ի հայտ գալիս այդ խոցելիությունը։ Կազմակերպության ամեն մաս նրա համար դառնում է ավելի ու ավելի հասկանալի⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։

Ղեկավարները վաղուց են կազմակերպական կառուցվածքը լցնում վարձու միջնորդներով․ դա խորհրդատվություն են կոչում։ Կառավարման խորհրդատվական ընկերությունը ձեր վերևում շերտ է ավելացնում՝ կարճ ժամանակով ու թանկ գնով։ Ապագայում ԱԲ խորհրդատուները կարող են գրեթե անվճար ու մշտապես ներկա լինել։

Մոդելները նոր են սկսում հուսալիորեն վերլուծել ընկերության փաստաթղթերն ու հաղորդակցությունը։ Նրանց ճաշակն ու նախաձեռնողականությունը դեռ պետք է հասունանան։ Առայժմ ChatGPT‑ն շահագրգիռ ղեկավարին օգնում է ավելի մանրամասն ճանաչել իր կազմակերպությունը։ Ակնկալում ենք, որ ի վերջո այն կդառնա լիարժեք խորհրդատվական ծառայություն։ Այն ստորին օղակների աշխատակիցների իրական «ղեկավար» չի լինի, այլ՝ ընկերության ներսից տեղեկություններ հաղորդող ու ղեկավարներին խորհուրդ տվող։ Այն բիզնես գիտելիքներով կուսումնասիրի ամեն ինչ՝ ինքնուրույն բացահայտելով խնդրահարույց կետերն ու օգնելով որոշել առաջնահերթությունները։

Սա օգտակար կլինի, թե վնասակար՝ կախված կլինի ղեկավարից։ Կառուցվածքային հետևանքը կենտրոնացումն է։ Մեր կարծիքով՝ սա կկրճատի բարձրագույն ղեկավարության և բուն ընկերության միջև հեռավորությունը։ Այն ավելի շատ իշխանություն է տալիս վերին օղակներին, մինչդեռ նախկինում տեղեկատվական խոչընդոտները նպաստում էին ապակենտրոնացված որոշումներին։

Այս սցենարը կարևոր ենք համարում ոչ միայն լիազորությունների վերաբաշխման, այլև ԱԲ խորհրդատվական ծառայության հեշտ ներդրման պատճառով։ Ինչպես ավանդական խորհրդատվությունը, ԱԲ խորհրդատվական ծառայությունն էլ ղեկավարից տեխնիկական հմտություններ չի պահանջում։ Սա համակարգիչը չէ, որը ներքևից ներդնում էին մուտքագրել և տերմինալից օգտվել կարողացողները։ Պարզապես խոսում եք ձեր խորհրդատուի հետ, իսկ տեխնիկական հարցերը նա է լուծում։ Ներդրման այս ալիքը կարող է սկսվել տնօրենի աշխատասենյակից։ Խորհրդատվական ծառայությունն իր հերթին կարող է արագացնել ԱԲ-ի ներդրումը կազմակերպության մնացած մասերում։

Մի կարևոր պատճառ կա, որ ընկերությունները չեն վստահում հեռավար աշխատանքին ու կապալառուներին՝ պարտավորությունների կատարումն ապահովելու հարցը։ Ընկերությունները երբեք չեն ունեցել աշխատանքի ընթացքն իր ողջ հարստությամբ դիտարկելու էժան միջոց։ Ուստի նրանք չափում են աշխատանքի նմանակումը⁠(բացվում է նոր պատուհանում)՝ կտտոցների քանակը, մկնիկի շարժումները, կարգավիճակի կանաչ կետերը․ նշաններ, որոնք այնքան հեռու են իրականում լավ աշխատանք կատարվելուց։

ԱԲ-ն առաջարկում է վերահսկիչ, որը հասկանում է։ Այն կարող է նայել մարդու ստեղծածին և տեսնել իրական առաջընթացը դեպի ավելի մեծ նպատակներ։ Ինչպես քննարկում ենք հաջորդ բաժնում, ցանկացած նոր հսկողություն չի կարելի ներդնել առանց լուրջ կշռադատելու⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։ Բայց ճիշտ պայմաններում այն կարող է մեծացնել վստահությունն ու խրախուսել ընկերություններին ավելի շատ ազատություն տալ աշխատակիցներին։

Եթե վերահսկիչը հասկանում է լավ արդյունքի տանող բազմաթիվ տարբեր ուղիները, աշխատակիցներն ավելի ազատ կարող են աշխատել իրենց նախընտրած ձևով։ Ավելի կարևոր կլինի առաջընթացը դեպի լավ արդյունքներ, ոչ թե ղեկավարների համար հեշտ վերահսկելի մեկ սահմանված մեթոդը։ Խելացի վերահսկիչը ճկունություն է տալիս և պատժում բոլորիս ատելի ցուցադրական արդյունավետությունը։

Այստեղ առաջարկվող օգուտը նման է այն ապահովագրողների առաջարկին, որոնք նվազեցնում են վճարը, եթե մեքենայում հետևող սարք տեղադրեք։ Եթե փորձում էիք համակարգը խաբել, սա ձեզ վնասում է․ եթե պարզապես ձեր գործն էիք անում, վերահսկիչը կարող է հաստատել դա, և ղեկավարությունն ավելի շատ կվստահի ձեզ։

Այդ վստահությունը նոր հնարավորություններ է բացում։ Կարող ենք տեսնել նոր պատրաստակամություն⁠(բացվում է նոր պատուհանում) այն ընկերությունների կողմից, որոնք նախկինում չէին ընդունում հիբրիդային աշխատանքը, ոչ սովորական մտածողությունը, կապալառուներին կամ հեռավոր երկրներում տաղանդավոր մարդկանց աշխատանքի ընդունելը։

Այսօրվա կազմակերպական կառուցվածքը շարքային աշխատակիցների համար բազմաթիվ խնդիրներ է առաջացնում։ Խիստ հուսահատեցնող է չկարողանալ վերադասներին հասցնել մի խնդիր, որն անձամբ ես տեսնում։ Անարդար է անարդյունավետ ղեկավարի ենթակայության տակ մնալը կամ հիանալի աշխատանք անելը, որը չի գնահատվում։

Մեր կարծիքով՝ բիզնեսի գերօպտիմալացման նախորդ ալիքը հիմնված էր սահմանափակ տվյալների, մոտավոր ուղեցույցների ու անխելք ալգորիթմների վրա։ Եթե կարողանում ես մշակել միայն փոխանցման հարաբերակցություններ, բոլորը քեզ ատամնանիվ են թվում։ Ընկերությունները վաղուց աշխատուժի աշխատանքը չափելու խնդիր ունեն։ Խելացի վերահսկիչը կարող է նկատել արժեքավոր ներդրումներն ու յուրահատուկ մոտեցումները, որոնք այսօրվա կոպիտ չափորոշիչները բաց են թողնում։

Հենվելով երեք պայմանական սցենարների վրա՝ այժմ ուսումնասիրենք ընկերության ապագայի որոշ վճռորոշ հարցեր։

Ստեղծելն ընդհանուր առմամբ բավական թանկ է։ Հավելված, ֆիլմ, սահիկաշար, գործառույթ, վերլուծություն․ այս ամենը վերանայելը թանկ, դանդաղ ու տանջալից է։ Երբ փաստորեն մեկ կրակոցի հնարավորություն ունես, ջանք ես ներդնում նշան բռնելու մեջ։ Պլանավորման փուլերը, ճանապարհային քարտեզների հանդիսավոր քննարկումներն ու հաստատող հանձնաժողովները ծառայում են նրան, որ երբ ընկերությունը վերջապես մեկնարկ տա, արժանի գործի անցնի։ Մեր հիերարխիաներում բազմաթիվ ստուգումներ կան, որովհետև իրականացումը թանկ էր նստում։

Շատ ոլորտներում ԱԲ-ն կտրուկ նվազեցնում է ստեղծման արժեքը՝ առնվազն նախատիպի, եթե ոչ վերջնական արդյունքի մակարդակում։ Կարծում ենք՝ ընկերության մոտեցումն էլ պետք է փոխվի․ քիչ նշան բռնել, շատ կրակել։ Ընկերությունը կարող է նախատիպ ստեղծել, դիտարկել, արագ սովորել, փոխել ուղղությունն ու նորից ստեղծել։ Նախատիպերի հեշտ ստեղծումը⁠(բացվում է նոր պատուհանում) պետք է ընկերություններին հեռացնի լայնածավալ պլանավորում պահանջող արտադրության հիմքում ընկած մեխանիզմներից։

Ամենապարզ տարբերակում թիմն ավելի արագ է կատարելագործում իր աշխատանքը։ Ավելի արմատական մեկնաբանությամբ՝ հարցականի տակ է դրվում հենց թիմի անհրաժեշտությունը։ Եթե համատեղ պլանավորումը պակաս կարևոր է, իսկ իրարից անկախ, բազմազան գաղափարները՝ ավելի կարևոր, ավելի լավ է մեկ արա՞գ աշխատող թիմ ունենալ, թե՞ բազմաթիվ անհատներ, որոնք ներկայացնում են իրենց աշխատող նախատիպերը։ Եթե իրական նախատիպը տեսլականն ավելի լավ է փոխանցում, քան ցանկացած տեխնիկական առաջադրանք, կփոխվե՞ն հաղորդակցության մեր նորմերը․ ավելի շատ ու ավելի վաղ կկիսվե՞նք, ընդ որում՝ պատրաստի արդյունքներով, ոչ թե գրություններով։

Ստեղծման ցածր արժեքը կարող է ընկերությունում մեծացնել անհատների դերը։ Սա կնշանակի միջին ղեկավարության ավելի քիչ շերտեր և թույլտվություն խնդրելու պակաս անհրաժեշտություն, որովհետև նախկինում խնդրելն ավելի էժան էր, քան անելը, իսկ հիմա՝ ոչ։

Այդուհանդերձ, ինչպես կքննարկենք հաջորդիվ, նույն տեխնոլոգիան, որը թույլ է տալիս անհատներին ավելի քիչ ռիսկով նախատիպեր ստեղծել, կարող է նաև ավելի խիստ բյուրոկրատիա պարտադրել։

Ընկերություններում վերևից ներքև կառավարման հիմնական պատճառներից այն համոզմունքն է, որ ղեկավարները սկսնակ աշխատողներից ավելի լավ բիզնես որոշումներ⁠(բացվում է նոր պատուհանում) են կայացնում։ Ընկերությունները վերին օղակների հմուտ, փորձառու մասնագետներին ավելի շատ են վճարում․ ղեկավարները հաճախ ուսուցանված են բիզնես ռազմավարության մեջ, իսկ ոչ ղեկավար աշխատակիցները՝ մասնագիտացած իրենց ոլորտում։ Եթե ԱԲ-ն բոլոր աշխատողներին հիանալի խորհուրդներ է տալիս, որոշումների որակի տարբերությունը նվազում է։ Ղեկավարները միջամտելու ավելի քիչ հիմքեր կունենան։ Սա կմեծացնի աշխատողների ինքնուրույնությունը և հնարավոր է՝ կկրճատի կառավարման շերտերը։

Նույն կերպ «ԱԲ խորհրդատվական ծառայությունն» ապահովում է, որ ոչ մի կարևոր հետևանք ունեցող բան տեղի չունենա առանց ղեկավարին տեղեկացնելու։ Եթե աշխատողը պատրաստվում է բլոգում ընկերության համար լուրջ հետևանքներ ունեցող գրառում հրապարակել, ծառայությունը նախապես այդ մասին կզգուշացնի ղեկավարին։ Սա վստահություն է ծնում․ ղեկավարությունը չպետք է անհանգստանա, որ առանց իր իմացության լուրջ խնդիրներ կառաջանան, ուստի կարիք չկա այդքան խիստ վերահսկելու⁠(բացվում է նոր պատուհանում), թե աշխատողն ինչպես է կատարում իր գործը։

Բայց ԱԲ խորհրդատվական ծառայությունը երկսայրի սուր⁠(բացվում է նոր պատուհանում) է։ Որպես խելացի վերահսկիչ՝ այն կարող է մեծացնել վստահությունն աշխատողների հանդեպ, բայց կարող է նաև ամբողջ կազմակերպությունում ավելի խիստ պարտադրել գլխավոր տնօրենի նախընտրած գործելաոճը։ Ընկերությունները կարևորում են համահունչ լինելը⁠(բացվում է նոր պատուհանում)․ որոշումը պետք է ոչ միայն լավը լինի, այլև համապատասխանի ընկերության մշակույթին, բրենդին ու մասշտաբի տնտեսմանը։ Ռեստորանների ցանցը կարող է իր ֆրանչայզների համար ընդհանուր ճաշացանկ նախընտրել, որպեսզի բաղադրիչները մեծաքանակ պատվիրի, իսկ հաճախորդներն ամենուր նույն արտադրանքն ակնկալեն։

Սրան առնչվում է նաև այն, որ ընկերության ղեկավարների շահերը միշտ չէ, որ համընկնում են աշխատողների շահերին։ Աշխատողները ձգտում են իրենց ոլորտի հաջողությանը⁠(բացվում է նոր պատուհանում), իսկ ղեկավարները մտածում են ամբողջ ընկերության մասին։ Բաժնետերերի նախապատվությունները տարբերվում են վարձու աշխատողներինից, որովհետև նրանք են քաղում օգուտը⁠(բացվում է նոր պատուհանում) ավելի ծանր աշխատանքից։ Խորհրդատվական ծառայությունը կարող է ապահովել վերևից սահմանված կոնկրետ կարգերին ավելի խիստ հետևելը։

Մեր կարծիքով՝ ընդհանուր հաշվով աշխատողներն ավելի ինքնուրույն կդառնան։ Մեր լավատեսությունը հիմնված է այն ակնկալիքի վրա, որ ընկերությունները ԱԲ-ն կօգտագործեն կարևոր բացառությունները նշելու համար՝ աշխատողներին թողնելով ավելի շատ որոշումներ։

Կարծում ենք՝ ԱԲ-ն հենարանի դեր կկատարի․ նույնիսկ եթե ղեկավարները ցանկանան պահպանել բրենդի միասնականությունը, դա պարզապես կլինի սահման, որի ներսում պետք է գործել։ Աշխատողներն ավելի լավ կիմանան բիզնեսի առկա սահմանափակումները և ավելի ապահով կստեղծագործեն այն ամենում, ինչ այդ սահմանափակումները չեն կարգավորում։ Հիմնական ռիսկերից պաշտպանված լինելով՝ ղեկավարները կարող են աշխատակիցներին թույլ տալ փորձել հնարավոր շահավետ նոր մոտեցումներ։ Մեզ ենթակա ԱԲ օգնականների աջակցությամբ մենք՝ աշխատողներս, նաև պատասխանատու կլինենք ավելի նշանակալի արդյունքների համար։ Ավելի բարդ աշխատանք ղեկավարելիս ստեղծագործելու ավելի շատ հնարավորություններ ենք տեսնում։

Աշխատողի ինքնուրույնության մասին նույն տրամաբանությունը վերաբերում է նաև ընկերության չափին։ Ռոնալդ Քոուզը⁠(բացվում է նոր պատուհանում) հարցնում էր, թե ինչու ենք արտադրությունը կազմակերպում ընկերությունների ներսում, այլ ոչ թե պայմանագրերի ցանցի միջոցով։ Նույնիսկ ինքնաթիռ կարելի է կառուցել միայն կողմերի միջև ուղղակի պայմանագրերով, բայց դա շատ անարդյունավետ կլինի։ Ընկերություններն ապահովում են մասշտաբի տնտեսում, համադրում են շահերը, կազմակերպում խոշոր նախագծեր և վերացնում անընդհատ սակարկելու անհրաժեշտությունը։

Հեշտացնելով հաղորդակցությունը՝ ԱԲ-ն կարող է հիմնավորել թե՛ ավելի մեծ, թե՛ ավելի փոքր ընկերությունների գոյությունը։ Դասական ընկերությունը տեղեկատվությունը վերև, իսկ հրահանգները ներքև փոխանցելու ենթակառուցվածք է՝ լի խոչընդոտներով ու «փչացած հեռախոսի» աղավաղումներով։ Ավելի մեծ՝ ավելի շատ մարդ աշխատողներով ընկերությունն ավելի կառավարելի է, եթե ԱԲ-ն համակարգող շերտի դեր է կատարում։ «ԱԲ խորհրդատվական ծառայության» շնորհիվ ղեկավարը կարող է իր ընկերությունն այնպես ճանաչել, ինչպես հիմնադիրը՝ իր քսան հոգանոց ստարտափը։ Նա կարող է հետևել նախաձեռնության իրականացմանը՝ եռամսյակային հաշվետվությանը սպասելու փոխարեն, և ծանուցում ստանալ, եթե որևէ բան պատահի։ Նրա տեսլականը կարող է ավելի լայն տարածում գտնել։ Բոլորն ավելի լավ են իմանում, թե մյուսներն ինչ են անում, և որոնք են կազմակերպության ընդհանուր առաջնահերթությունները։

Բայց հնարավոր է նաև հակառակ ազդեցությունը։ Եթե հաղորդակցությունն անարգել է, իսկ պարտավորությունների կատարումն ավելի հեշտ է վերահսկել, ընկերությունը կարիք չունի մատակարարման շղթայի այդքան մեծ մասն իր ներսում պահելու։ Ընկերությունը կարող է ավելի շատ վստահել արտաքին մատակարարներին ու կապալառուներին։

Ուղղահայաց ինտեգրման հիմնական շարժառիթներից մեկը շահերի համադրումն է։ Կա ոչ ամբողջական պայմանագրերի⁠(բացվում է նոր պատուհանում) գաղափարը․ ավիատիեզերական ընկերությունը կարող է պայմանագիր կնքել ռեակտիվ շարժիչներ արտադրող ընկերության հետ, բայց այն ամենում, ինչ պայմանագրով հստակ չի պահանջվում, շարժիչ արտադրողը շահագրգռված է խնայել ու հոգալ սեփական շահույթի մասին։ Դրանից խուսափելու համար ավիատիեզերական ընկերությունը գնում է շարժիչներ արտադրող ընկերությունը։ Ինչպես աշխատողների ու ղեկավարների դեպքում, եթե պայմանագրերի կատարումն ավելի վերահսկելի է, իսկ վեճերը լուծվում են խելամտորեն, ոչ թե ձևական ստուգումներով, ընկերություններն ավելի հանգիստ կարող են ապավինել այլ ընկերությունների։ Ամեն ինչ սեփական ուժերով անելու հիմքերն ավելի քիչ կլինեն։

Ակնկալում ենք տեսնել բազմաթիվ փոքր ընկերություններ, բայց նաև ընդարձակ ԱԲ «հոլդինգներ», որտեղ մեկ ձեռնարկության ներսում իրականացվում են հսկայական թվով տարբեր նախագծեր։ Կոնգլոմերատը տնտեսապես շահավետ է, երբ կա որևէ ընդհանուր ակտիվ, որից օգտվում են բոլոր տարբեր նախագծերը։ Այդ ընդհանուր ակտիվը կարող է լինել հաշվողական հզորությունը, թեև այն հեշտ է տրամադրել փոքր չափաբաժիններով՝ ըստ կարիքի։ Ընդհանուր գործարանը կամ ռոբոտների պարկն ավելի համոզիչ հիմք է։

Մեծ «հոլդինգի» գոյությունը կարող է հիմնավորվել նաև համընկնող շահերով։ Եթե ԱԲ համակարգերն ու կապիտալը միավորող խոշոր կազմակերպությունն ամբողջությամբ նվիրված է ընդհանուր առաքելության, օրինակ՝ քաղցկեղը բուժելուն, առանձին փոքր նախաձեռնությունների կարիքը նվազում է։ ԱԲ ընկերությունը կարող է խուսափել իշխանության պայքարից, կիսել ողջ տեղեկատվությունը և, անհրաժեշտության դեպքում, իր ագենտների մեջ ստեղծել ստեղծագործական բազմազանություն՝ տարբեր ուղիներ ուսումնասիրելու համար։

Այսօրվա համակարգը կոչված է պարգևատրելու աչքի ընկնող աշխատողներին։ Նրանք առաջ են գնում պաշտոնեական աստիճաններով և ավելի բարձր վարձատրվում։ Բայց հիանալի խորհրդատու մոդելներով աշխարհում աշխատողներն ինչպե՞ս են աչքի ընկնելու։

Եթե ԱԲ-ն բոլորին նույն հրաշալի գաղափարն է տալիս, տարբերվելու հնարավորությունները պակասում են։ Վարձատրության տարբերությունները պետք է նվազեն։

Այդ նվազմանը հակակշռում են դատողությունը, ճաշակը և պատասխանատվության ծավալը։ Եթե յուրաքանչյուրս ղեկավարում է իրեն ենթակա ԱԲ ընկերություն, մեզ մնացած մարդկային արժեքը որոշումներ կայացնելու կարողությունն է։ Եթե յուրաքանչյուր մարդ պատասխանատու է իր ենթակայությամբ կատարվող ավելի մեծ աշխատանքի համար, ճիշտ և սխալ դատողության տարբերությունն ավելի ուժեղ է զգացվում⁠(բացվում է նոր պատուհանում)։

Այս տրամաբանությունը վաղուց ենք կիրառում կազմակերպական կառուցվածքի վերին օղակների նկատմամբ։ Մենք հիմնավորում ենք գլխավոր տնօրենի վարձատրությունը⁠(բացվում է նոր պատուհանում) այն մտքով, որ վերևում կայացվող նույնիսկ փոքր-ինչ ավելի լավ որոշումները կարող են ահռելի ազդեցություն ունենալ շահույթի վրա։ Վարձատրության անհավասարությունը կարող է աճել, եթե որոշ աշխատողներ ավելի լավ ղեկավարեն իրենց ենթակա ԱԲ ընկերությունները՝ սակավ ռեսուրսներն օգտագործելու համար։

Որքան բարձր են խաղադրույքները, այնքան ուրիշի նկատմամբ ձեր փոքր առավելությունն ավելի տեսանելի է ձեր աշխատավարձում։ Մյուս կողմից՝ ԱԲ-ն բոլորին լավ խորհուրդներ կտա։ Փոքր տարբերությունները նեղացնում են վարձատրության միջակայքը։

Այստեղ, ինչպես և այլ հարցերում, գերակշռող ուժը թերևս կախված կլինի նրանից՝ հիմնականում մե՞նք ենք դատողություն անում, թե՞ հետևում ենք դրա արդյունքին։