Компанияның болашағы

Авторлардан: Бұл — болашақ экономика туралы эсселер топтамасындағы екінші еңбек. Ол AGI болашағын зерттейтін тәуелсіз авторларға арналған жаңа платформа аясында жарияланып отыр. Мұнда OpenAI не әріптестеріміздің емес, өз көзқарасымыз берілген.

OpenAI-да өз топтарымызды басқара бастағанда екеуміз де жиырма төртте едік. Бірақ топтарымызбен таныссаңыз, мұның аса таңғаларлық емес екенін түсінесіз.

Негізі, біз қара жұмысты атқаратын қатардағы қызметкерлер болуға тиіспіз. Жиырма төрт жаста қызмет сатысының ең төменгі басқышында боласыз. Жиналыста айтылғандарды түртіп алып, бірер қызметтік жазба дайындайсыз. Бірнеше жыл мезі қылатын жұмыстан кейін сізге кеңірек міндеттер жүктеледі деп үміттенесіз.

Біздің жолымыз да, бүгінгі көптеген жастың жолы да басқаша қалыптасып келеді. Еңбекке араласқан сәттен-ақ тапсырмамызды орындайтын «қызметкерлеріміз» бар. Бұл көмекшілер күндіз-түні, демалыста да, мерекеде де жұмыс істейді. Олар күнделікті ұсақ-түйек жұмысты тамаша атқарады. Тіпті штатымызда бізге кеңес беретін математика олимпиадасының алтын медаль иегерлері де бар. Жаңа қарамағымыздағылар әлі де аз қателеспейді. Бірақ олар жетіліп, қажеттіліктерімізді танып келеді, ал біз оларды басқаруды үйреніп жатырмыз.

Екеуміз де қызмет сатысымен жоғары өрлеген жоқпыз. Керісінше, басқару міндеті біздің басқышымызға түсті. Бұл эссе біздің осылай жоғарылауымыз және зият дәуіріне қадам басқанда компаниялардың тағы қалай қайта құрылуы мүмкін екені туралы.

ЖИ компанияға келгенде, қай тұстан орын алады? Мұны үш сценарий арқылы көрсетеміз:

Ешбір сценарий дәл біз сипаттағандай өрбімейді, бірақ үшеуінің де кейбір қыры жүзеге асады деп ойлаймыз. Үшеуінің де алғашқы белгілері қазірдің өзінде байқалып жүр.

Мұнда біз толық автоматтандыруды емес, өтпелі кезеңдегі экономиканы қарастырамыз. ЖИ жетіліп, қолданыстағы ұйымдарға кіріккен сайын адам мен ЖИ араласқан компаниялардың қандай болатыны бізді қызықтырады.

Мұндай аралас компания ұғымын маңызды санаймыз, өйткені ЖИ-ді нәтижелі енгізу бір сәтте бола салмайды. Модельдер міндеттердің бір бөлігін ғана орындай алғанда, оларды жұмысты жақсы білетін қатардағы қызметкерлердің өздері енгізуі оңайырақ болуы мүмкін. Модельдер ауқымды функцияларды басынан аяғына дейін атқара алғанда, оларды жоғары басшылар тікелей пайдалана алады. Біздіңше, ЖИ қабілетті болған сайын оны енгізу оңайлайды: компания технологияны меңгеруге тиіс, ал жұмыс күші компанияны танып, жұмысқа өзі бейімделе алады.

Ұйымдық құрылымның үш жаңа түрін талдап, олардың бюрократияға, қызметкер дербестігіне, компания көлеміне және жалақы алшақтығына ықпалын қарастырамыз.

Бірінші сценарийіміз ең аз өзгеріс әкелетіндей көрінеді. Мұнда адамдар өз орындарында қалып, сол басшыларға бағынып, сырттай қарағанда бұрынғы жұмысын істей береді. Адамдарға қатысты ұйымдық құрылым бүгінгі күйінен өзгермегендей көрінеді.

Өзгеріс бізден төменде. Басшылық қызметі жоқ әр маманның қарамағында жаңа ЖИ жұмыс күші пайда болып, әрқайсымызға есеп береді. Ұйымдық құрылымымызға жертөле қосылып, бәріміз басшыға айналамыз.

Әуелде бұл жертөле әлі бітпеген болады. Алдымен әрқайсымызға бір-екі агенттен тиеді. Олар тәжірибелі қызметкерден гөрі, бақылауды және қателеріне кешіріммен қарауды қажет ететін ынталы тағылымгерлерге ұқсайды. Күтетініміз көп емес: бірде хат жіберу, бірде қызметтік жазба әзірлеу, Slack хабарламаларына жауап беру. Тәжірибесі аз қызметкерлер сияқты, оларға да бастапқыда аз дербестік пен сенім беріледі.

Бірақ модельдер жетілген сайын агенттеріміз аз бақылаумен көбірек міндет атқарады. Олар жұмысын өзара үйлестіреді. Басшы ЖИ де, орындаушы ЖИ де, бухгалтерлер мен заңгерлер де болуы мүмкін — бәрі сіздің тапсырмаңызбен бірлесіп жұмыс істейді. Ақырында тағылымгердің әр қадамын қадағалаудан әлдеқайда ұзап кетесіз: жұмысыңыз өз құрылымы бар шағын компанияға айналып, сіз оның директорлар кеңесінің рөлін атқарасыз.

Бұл сценарий қызметкерлерді қысқартуды көздемейтініне назар аударыңыз. Мұнда біз ЖИ-ді өз орнымызды алмастырмай енгіземіз. Оның орнына бұрынғы өзіміздің жұмысымызды автоматтандырып, иерархияда жоғарылаймыз. ЖИ бұрын біз істеген жұмыстың барған сайын көбірек бөлігін алады. Жұмысымыз сақталады, өйткені басқаратын іс көбейіп, біз анағұрлым ауқымды нәтижеге жауапты боламыз.

Жұмыс өзгеріссіз қалмайды⁠(жаңа терезеде ашылады). ЖИ бұрын істеген жұмысыңыздың тоқсан пайызын атқара алады делік. Сонда сізге жұмыстың он пайызы ғана қалды деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ тағы бір мүмкіндік бар: сіз әлі де толық жұмыс істейсіз, тек ол басқа жұмыс — енді мақсаты он есе ауқымды. Технологияның дәстүрлі игілігі осы: өнімділік өседі, соған сай мақсат та ұлғаяды, ал мақсатпен бірге жалақы да өсуі мүмкін⁠(жаңа терезеде ашылады).

Мұның бәрі өндіріске әлі де қосымша құндылық әкеле алуымызға⁠(жаңа терезеде ашылады) байланысты. Бұл эссе автоматтандыру әлі бәрін атқара алмайтын не жаппай енгізілмеген алдағы жылдарға арналған. ЖИ бәрін істей алса да, бір нәрсені адам жасағаны үшін жоғары бағалауымыз немесе соңғы сөзді адам айтуын талап етуіміз мүмкін.

Бұл біздің тұтынуға деген құлшынысымызға да байланысты. Тұтынушы ретінде он есе көп өнімді қаламасақ, тепе-теңдік қызметкер санын не жұмыс сағатын азайту жағына ауысады. Тарихта өндіріс көлемінің өсуі сұранысымызды толық қанағаттандырған емес. Қолымыздағы игілік әлдеқайда көп⁠(жаңа терезеде ашылады), бірақ жұмысымыз сәл ғана азайды⁠(жаңа терезеде ашылады). Өндіріс еселенген сайын сұранысымыз да өсе берсе және біз өндіріске үлес қоса алсақ, еңбегімізді көбірек тұтынуға айырбастауды жалғастырамыз. Ал өнім соншалық молайып, қажетіміз толық өтелсе, жұмыс күшін өз еркімізбен азайтуды таңдауымыз мүмкін.

Кейінірек басқа қарсы уәждерді де талқылаймыз, мысалы, шағын компаниялар саны көбейе ме дегенді. Сонда да бұл сценарийді маңызды санаймыз, өйткені енгізу бір жерден басталуға тиіс. Компанияларға қазіргі ұйымдық құрылымынан біртіндеп, тұрақты түрде дамудың жолы қажет. Алғашқы қадам ретінде бүкіл ұйымды қайта құрудан гөрі қазіргі қызметкерлердің жұмысын ЖИ көмегімен тиімдірек ету оңайырақ болуы мүмкін. Мұны бүгін көріп отырмыз: қызметкерлер бірінен соң бірі тапсырмаларын ЖИ-ге тапсырып жатыр, ал ұйымдық құрылымда әзірге түбегейлі өзгеріс болған жоқ.

Бұл сценарийде ЖИ көмекшілерді бірінші болып жұмысты тікелей атқаратындар жалдайды. ЖИ енгізуді басшылар емес, қатардағы қызметкерлер бастайды. ЖИ-ге жұмысты ең жақсы істете алатын адам сол жұмысты бұрын өзі істеген адам болып қала берсе, бұл әбден ықтимал.

Модельдер деректер ғылымындағы көптеген міндетті қазірдің өзінде автоматтандыра алады, бірақ әдістері мен қыр-сырын білмейтін бөлім басшысына бұл құралдарды пайдалану қиын болады. ЖИ сіз білмейтінді өзі айтып беретіндей бастамашыл болғанша (келесі сценарийді қараңыз), ол жұмыстың қалай істелетінін білетіндерге көбірек пайда әкелетін шығар.

Бұл сценарийдегі ең үлкен өзгеріс еңбек жолын енді бастаған қызметкерлерге қатысты. Ең төменгі басқыш енді болмайды, кемінде адамдар үшін. Жастарды жұмысқа алғанда, оларды компанияның мезі қылатын ең төменгі жұмысына отырғызбаймыз. Ол орындарды мұндай жұмысқа қарсылығы жоқ жүйелер толтырады.

Сөйтіп, жас қызметкерлерді үйретудің кейбір дәстүрлі жолынан айырыламыз: шәкірттіктен⁠(жаңа терезеде ашылады), күнделікті ұсақ жұмыспен үйренуден, еңбектеніп бедел жинаудан. Бұл — нақты шығын, бірақ біз мұны көбіне артықшылық деп көреміз. Жақсы идеясы бар ең тәжірибесіз жаңа қызметкердің өзінде тәжірибе жасауға ресурс болады. Кеңседегі ең ескі сылтау — бізде адам күші жетпейді — мәнін жоғалтып барады. Ойында керемет бейнеойын бар, бірақ оған команда жинау мүмкіндігі жоқ жас қызметкер енді оны өзі-ақ жасай алады.

Біздіңше, бұл «жоғарылату» сценарийінде де тәжірибесі аз қызметкерлер үйренетін нәрсе көп: пайым, талғам, басқару дағдылары және шығармашылық көзқарас. Бұл дағдылар жұмыс нәтижемізден көрінетіндіктен, оларды дамытуға ынталы боламыз. Біз әлі де істей жүріп үйренеміз⁠(жаңа терезеде ашылады), тек ауқымы кеңірек деңгейде. Компанияның тәжірибелі басшылары да бізге жауапкершілікпен бағыт-бағдар беруге мүдделі болады, өйткені компания капиталындағы үлестері арқылы олар біздің жетістігімізден қаржылық пайда көреді. Мұндағы мүмкіндік — әр басқыштағы әр адамға қызықтырақ, қабілетін шыңдайтын рөл беру. Міндет аясы кеңейсе, кез келген қызметкер талантын көрсете алады; бұл әсіресе бұрын дербес жауапкершілігі болмаған жаңадан кіргендер үшін маңызды.

ЖИ-дің компанияға енуінің екінші жолы — қазіргі ұйымдық құрылымға кірігу. Мұнда агенттер ең төменгі орындағылар емес, әріптестер. Қазіргі басшы кез келген қызметкерге тапсырма бергендей, топ жұмысының бір бөлігін модельге тапсырады. ЖИ адамдардың тек астынан емес, жанынан да орын алады.

Бірінші сценарийден басты айырмасы: мұнда өнімді ЖИ-ді тек қатардағы мамандар емес, қазіргі адам басшылар да енгізеді. Ол үшін ЖИ топтың толыққанды мүшесі болатындай білікті болуы керек.

Адамдар — әмбебап мамандар. Балға бір міндетке көмектеседі; адам әлдеқайда көп нәрсе істейді. ЖИ-дің құралдан жұмыс күшіне айналу жолында ауқымы кеңейеді: алдымен тапсырма, кейін бір қызметкердің жұмысы, одан соң топ, ақырында компания автоматтандырылады. Ауқымның әр кеңеюі жан-жақтырақ қабілетті талап етеді.

Бір қызметкердің жұмысы — көптеген міндетке толы шабадан іспетті. Ал тұтас топтың шабаданы сан алуан жұмысқа лық толы. Міндет көбейген сайын ықтимал тар тұстар да көбейеді. Топтағы бір маңызды міндеттің өзі дене еңбегін қажет етсе, мүлде жаңа қосалқы құрылғылар жиынтығы керек болады. Тұтас топты бірден алмастыру үшін ЖИ оның сан алуан міндетінің бәрін атқара алуы қажет.

Ауқымдырақ жұмысты атқара алатын ЖИ жасау қиынырақ. Бірақ компаниялар үшін — бүкіл өтпелі кезеңнің басты асимметриясы да осы — ауқымы кең ЖИ-ді енгізу оңайырақ.

Толық автоматтандырылған топты не ауқымды функцияны басшы тікелей енгізе алады. Мүмкіндігі тар құралды жоғарыдан осылай оңай енгізу мүмкін емес. Қарапайым құралды енгізу үшін қызметкерлердің жаппай қолдауы мен қайта оқуы қажет.

Дәстүрлі түрде жаңа технологиялар шектеулі міндеттер жиынтығын орындауды арзандатады. Содан кейін ауыртпалық сатып алушыға түседі. Компания жаңа құралды қалай пайдаланатынын анықтап, соған сай қызметкерлерін қайта оқытып, құрылымы мен процестерін қайта құруға⁠(жаңа терезеде ашылады) тиіс. Электрондық кесте бағдарламасы бухгалтерияға өздігінен сіңісіп кеткен жоқ — бухгалтерия өзін сол бағдарламаға бейімдеді.

Ал жұмыс күшінде бәрі керісінше. Тағылымгер де, қызметкер де, жақсы топ та сізге қалай пайдалы болуды өзі анықтайды. Олар сізге сұрақ қояды, жағдайыңызды түсінеді, қажеттіліктеріңізді байқайды. Өзіңіз білмейтініңізді де аңғармаған жайттарды айтып береді. Ең жақсы қызметкер жұмысқа өзі бейімделеді.

ЖИ осы тұрғыдан бастамашыл әрі бейімделгіш жұмыс күшіне неғұрлым ұқсаса, компанияға оны тиімді пайдалануды үйренуге соғұрлым аз күш жұмсау қажет болады, ал ЖИ компанияға қалай пайдалы болуды соғұрлым өзі анықтайды. Басшы жаңа құралды меңгеру үшін дизайн бағдарламасының кіріспе дәрісін тыңдап отырмайтын шығар. Бірақ ол мынадай ұсынысты қуана қарастырады: бір ауыз сөз айтсаңыз, бүкіл маркетинг жұмысыңызды ұйымдастырып беремін.

Біз AGI-дің түпкі мақсатын тым жиі бір адамның жұмысын автоматтандыру деп атаймыз. Рас, оған да әлі жеткен жоқпыз. Жұмыстың соншалық күрделі болуы — біздің соншалық қабілетті екеніміздің белгісі. Соған қарамастан, экономикамыздағы өнімнің өте аз бөлігін⁠(жаңа терезеде ашылады) жалғыз жұмыс істейтіндер өндіреді. Нәтижелі жұмыс топқа, топ компанияға үлес қосады, ал тұтынатынымыздың басым бөлігін компаниялар өндіреді.

AGI-ді «бір адамның жұмысы» өлшемімен бағалау адам мүмкіндігін толық мойындамайды. Еңбек тек міндеттерді, тіпті қалыптан тыс міндеттерді орындаумен шектелмейді: ол — орасан зор үйлестіру қабілеті, үлкен нәтиженің шағын бөлігін атқаруға бейімделуіміз. Бізді жай ғана міндеттер жиынтығы деп сипаттау — құнымызды тым төмендету. Адам әлеуеті жеке адамнан гөрі ұйымдарымызда⁠(жаңа терезеде ашылады) көбірек көрінеді. Экономикалық AGI жеке адамның емес, адамдар ұжымының деңгейіне жетуге тиіс.

Сондықтан ЖИ топ не компания сияқты емес, әлі де құрал не тіпті жеке қызметкер сияқты болса, «қатарға қосылу» сценарийі айтарлықтай тиімсіз болуы мүмкін. Әр қызметкердің жанына бір модель қою — мыңдаған түйісу нүктесі мен жұмысты бірінен біріне тапсыру⁠(жаңа терезеде ашылады) деген сөз. Мұндай бөлшектенген құрылым енгізуді баяулатуы мүмкін.

Ертерек енгізілетін, қабілеті шектеулі шешімдер мен кейінгі, қабілетті модельдер арасында жарыс жүретінін көріп отырмыз. Қайсысы жеңетіні болашақ модельдерді енгізу жылдамдығы олардың сол қабілеттерге жетуіне кеткен қосымша уақытты өтей ала ма — соған байланысты.

Бұл «қатарға қосылу» сценарийі алғашқы «жоғарылату» сценарийімен қатар жүзеге аса алады. ЖИ кей функцияларды автоматтандырған сайын компаниядағы адам саны азайып, қалғандары агенттерден құралған жұмыс күшінің көмегімен әлдеқайда кең міндеттер атқаруы мүмкін. Маңыздысы, бұл сценарийдің өзі адамдардың жалпы жұмыспен қамтылуы төмендейді дегенді білдірмейді. Компания саны көбейіп, әрқайсысындағы қызметкер саны азаюы мүмкін.

Үшінші сценарийіміз — ең тосыны. Мұнда ЖИ компанияға адамдардан жоғары деңгейде енеді. Құрылым енді адам үстінде, машина астында емес, адам–ЖИ–адам түрінде болады: автоматтандыру сэндвичі. Кей адамдар ЖИ-ге «есеп береді».

Әсіресе компанияда ЖИ енгізудің алғашқы қадамы ретінде бұл шындыққа жанаспайтындай естіледі. Бірақ біздіңше, мұның жұмсағырақ түрлері қазірдің өзінде басталды.

ЖИ-ді ой еңбегін автоматтандырушы деп қарастырғанда да, көбіне төменгі басқыштарға назар аударамыз. Әдетте ЖИ басқаруды емес, электрондық кестелер мен презентация жасауды автоматтандырады дейміз. Ішкі түйсігіміз автоматтандыру төменнен жоғары өрлейді дейді: алдымен күнделікті ой еңбегі, соңында пайымдау, ал басшы — соңғы қамал.

Алайда басшы жұмысының көбі компьютерде және ойда жүреді: оқу, кездесу, таразылау, мән-жайды есте ұстау, шешім қабылдау. Әрине, кеңседе жүріп, қызметкерлердің қасында болудың өзіндік құндылығы бар. Дегенмен, көбіне ой еңбегі болса да, нақты заттармен және құралдармен басқарудан гөрі қатардағы жұмыс көбірек байланысты. Көшірме аппаратына басшыны емес, тағылымгерді жібереді.

Модельге басқарушылық шешім қабылдауды үйрету қиын, өйткені табыстың өлшемі анық емес әрі ұзақ мерзімде бағаланады. Жақсы адам басшыларды даярлау да осындай себептермен⁠(жаңа терезеде ашылады) қиын. Модельдердің басқаруға қаншалықты қабілетті екенін әлі білмейміз. Нақты тапсырманы орындауға бағытталған ой еңбегін бағалауымыз көп, бірақ басшылар деңгейіндегі ауқымды үйлестіруді өлшейтіндері аз.

Сонда да бүгінгі модельдер қабілеті жағынан қатардағы қызметкерлерден гөрі адам басшыларға жақынырақ болуы мүмкін екенін ескерген жөн. Кей басқару функциялары өздері қадағалайтын жұмыстан бұрын автоматтануы мүмкін.

Бәлкім, бұл «аралық қабат құру» сценарийінің толық нұсқасында ЖИ ой жұмысын өзі істеп, жетпейтін қабілеттерін өзіне есеп беретін адам мердігерлермен толықтыратын шығар. Мұндай әлем бізге мүлде бөтен көрінеді. Оған жету үшін көп нәрсе өзгеруге тиіс.

Бірақ табиғиырақ бір нұсқасы бар, оның алғашқы қадамы қазірдің өзінде көрініс тапты: кеңес беру. Бүгінде басшы ChatGPT‑тен компаниясындағы жүздеген Slack арнасын, құжатты, хатты және код файлын оқып, кейін сұрақтарына жауап беруді сұрай алады. Бұл топ шын мәнінде немен айналысады? Сол осалдық қай тұста байқалып жатыр? Оған ұйымның әр бөлігі барған сайын түсініктірек бола түседі⁠(жаңа терезеде ашылады).

Басшылар ұйымдық құрылымға ақылы делдалдарды бұрыннан енгізіп келеді — мұны консалтинг деп атаған. Басқару консалтингі компанияның басқару құрылымына уақытша әрі қымбат қосымша деңгей енгізеді. Ал болашақта ЖИ кеңесшілердің құны жоққа жуық болып, олар үнемі қасыңызда болуы мүмкін.

Модельдер компания құжаттары мен хат-хабарын сенімді талдауды енді ғана меңгере бастады. Олардың талғамы мен бастамашылдығы әлі жетілуге тиіс. Әзірге ChatGPT ынталы басшыға өз ұйымын егжей-тегжейлі түсінуге көмектеседі. Болашақта ол толық қызмет көрсететін консалтингке айналады деп ойлаймыз. Ол төменгі деңгейдегі қызметкерлердің нағыз «басшысы» емес, жоғары басшылыққа ішкі жағдайды жеткізетін хабаршы әрі кеңесші болады. Ол бизнес білімін пайдаланып, бәрін шолып шығады, проблемаларды өзі анықтап, оларды маңыздылығына қарай сұрыптауға көмектеседі.

Мұның пайдалы не зиянды болуы басшыға байланысты. Құрылымдық әсері — орталықтандыру. Бұл жоғары басшылық пен компанияның қалған бөлігі арасындағы қашықтықты қысқартады деп ойлаймыз. Бұрын ақпарат алмасу кедергілері шешімдерді әр деңгейде қабылдауды тиімді етсе, енді жоғарыда көбірек билік шоғырланады.

Бұл сценарийді маңызды дейтініміз — билікті қайта бөлуі ғана емес, ЖИ консалтингін енгізудің өте оңай болуы да. Дәстүрлі консалтинг сияқты, ЖИ консалтингі де басшыдан техникалық білік талап етпейді. Бұл мәтін теріп, терминал қолдана алатындар төменнен бастап енгізген компьютер емес. Сіз кеңесшіңізбен жай ғана сөйлесесіз, ал техникалық жағын ол өзі шешеді. Бұл енгізу толқыны басшының кабинетінен басталуы мүмкін. Өз кезегінде консалтинг ұйымның қалған бөлігінде ЖИ енгізуді жеделдете алады.

Компаниялардың қашықтан жұмыс пен мердігерлікке сенімсіз қарауының бір үлкен себебі бар: міндеттемелердің орындалуын қамтамасыз ету қиындығы. Компанияларда жұмыстың атқарылуын бар қырынан бақылаудың арзан жолы ешқашан болмаған. Сондықтан олар жұмысты істеп жатқандай көрсететін әрекеттерді өлшейді⁠(жаңа терезеде ашылады): шерту санын, тінтуір қозғалысын, жасыл күй индикаторларын — бұлардың сапалы жұмыс жүріп жатқанына қатысы шамалы.

ЖИ түсіне білетін бақылаушы ұсынады. Ол адам жасаған нәтижеге қарап, үлкен мақсаттарға қарай нақты ілгерілеуді тани алады. Келесі бөлімде талқылайтынымыздай, кез келген жаңа қадағалауды ойланбастан енгізуге болмайды⁠(жаңа терезеде ашылады). Бірақ қолайлы жағдайда ол сенімді арттырып, компанияларды қызметкерлеріне көбірек еркіндік беруге ынталандырады.

Бақылаушы жақсы нәтижеге жеткізетін сан алуан жолды түсінсе, қызметкерлер өздері қалаған тәсілмен көбірек жұмыс істей алады. Басшыларға қадағалау оңай бір ғана белгіленген әдістен гөрі жақсы нәтижеге қарай ілгерілеу маңыздырақ болады. Зерделі бақылаушы икемділікке жол беріп, бәріміз жек көретін көзбояушылық өнімділікке тосқауыл қояды.

Мұндағы ұсыныс көлігіңізге бақылау құрылғысын орнатсаңыз, тарифті төмендететін сақтандырушылардың ұсынысына ұқсайды. Жүйені алдамақ болсаңыз, бұл сізге тиімсіз; ал жұмысыңызды адал істеп жүрсеңіз, бақылаушы жұмысыңызды адал атқарып жүргеніңізді дәлелдеп, басшылықтың сенімін арттыра алады.

Мұндай сенім жаңа мүмкіндік ашады. Бұрын аралас жұмысқа, өзгеше ойлайтындарға, мердігерлерге немесе алыс елдердегі дарынды адамдарды жалдауға құлықсыз компаниялар бұған жаңаша ықылас танытуы⁠(жаңа терезеде ашылады) мүмкін.

Бүгінгі ұйымдық құрылым қатардағы қызметкерлерге көп қиындық туғызады. Өз көзіңмен көрген мәселені жоғарыға жеткізудің жолы болмауы адамды қатты қажытады. Тиімсіз басшының қол астында қалып қою немесе керемет еңбегіңнің еленбеуі — әділетсіздік.

Біздіңше, бизнесті шектен тыс оңтайландырудың алдыңғы толқыны шектеулі дерекке, жалпылама нұсқауларға және зердесіз алгоритмдерге сүйенді. Тек тісті доңғалақтардың беріліс қатынасын ғана есептей алсаңыз, әр адам механизмнің бір тетігі болып көрінеді. Компаниялар қызметкерлер еңбегін бағалау қиындығымен бұрыннан бетпе-бет келеді. Зерделі бақылаушы бүгінгі қарабайыр көрсеткіштер байқамайтын құнды үлес пен ерекше тәсілдерді тани алады.

Үш шартты сценарийге сүйене отырып, енді компанияның болашағын айқындайтын кейбір сұрақтарды қарастырамыз.

Жаңа нәрсе жасау әдетте қымбатқа түседі. Қолданба, фильм, презентация, функция, талдау — бұлардың бәрін қайта жасау қымбат, ұзақ әрі азапты. Іс жүзінде бір-ақ рет атуға мүмкіндік болса, мұқият көздеуге күш саласыз. Жоспарлау циклдері, жол картасын талқылау рәсімдері, бекіту комитеттері — бәрі компания ақыры іске кіріскенде, соған тұрарлық іспен айналысуы үшін қажет. Иерархияларымыздағы көптеген тексеріс іске асырудың қымбат болуынан пайда болған.

Көп салада ЖИ жасау құнын күрт түсіріп жатыр: түпкілікті дайын өнімге дейін болмаса да, кемінде прототип деңгейіне дейін. Біздіңше, компанияның тәсілі де соған сай өзгеруге тиіс: аз көздеп, көп ату керек. Компания прототип жасап, бақылап, тез сабақ алып, бағытын түзеп, оны қайта жасай алады. Прототип жасаудың жеңілдеуі⁠(жаңа терезеде ашылады) компанияларды көп жоспарлауды қажет ететін өндірістің ұйымдастырушылық тетіктерінен біртіндеп алыстатуға тиіс.

Ең қарапайым нұсқасы — жұмысын тезірек жетілдіріп отыратын топ. Ал түбегейлі нұсқада топтың өзі қажет пе деген сұрақ туады. Бірлескен жоспарлаудың маңызы азайып, бір-бірінен тәуелсіз сан алуан идеяның маңызы артса, тез жетілдіретін бір топ болғаны дұрыс па, әлде әрқайсысы өз жұмыс істейтін прототипін ұсынатын көптеген жеке маман болғаны дұрыс па? Нақты прототип ой-ниетті кез келген жоба сипаттамасынан жақсы жеткізсе, қарым-қатынас дағдымыз өзгере ме: көбірек әрі ертерек бөлісіп, жазбалардың орнына нақты жасалған дүниені көрсете бастаймыз ба?

Жасаудың арзандауы компанияны жеке қызметкерлерге көбірек сүйенуге итермелеуі мүмкін. Бұл орта буын басшыларының деңгейлері мен рұқсат сұраудың азаюын білдіреді: бұрын сұрау істеуден арзан еді, енді олай емес.

Дегенмен, әрі қарай талқылайтынымыздай, адамдарға аз тәуекелмен прототип жасауға мүмкіндік беретін осы технология бюрократияны одан әрі күшейте де алады.

Компаниялардың жоғарыдан төмен басқаруды ұстануының басты себептерінің бірі — басшылар жас қызметкерлерге қарағанда бизнеске қатысты шешімдерді⁠(жаңа терезеде ашылады) жақсырақ қабылдайды деген сенім. Компаниялар жоғарыдағы білікті, тәжірибелі мамандарға көбірек ақы төлейді; басшылар көбіне бизнес стратегиясын оқыса, қатардағы мамандар өз саласына маманданады. ЖИ барлық қызметкерге тамаша кеңес берсе, шешім сапасындағы алшақтық азаяды. Басшылардың араласуына себеп азаяр еді. Бұл қызметкер дербестігін арттырып, басқару деңгейлерін азайтуы мүмкін.

Сол сияқты, «ЖИ консалтингі» салдары аса маңызды оқиғалардың ешқайсысы басшыға хабарланбай өтпеуін қамтамасыз етеді. Қызметкер компанияға елеулі салдары бар блог жазбасын жариялағалы жатса, консалтинг басшыға өзі алдын ала ескертеді. Бұл сенім туғызады: басшылық өздері білмей үлкен қателік кетеді деп алаңдамайды, сондықтан қызметкердің жұмыс істеу тәсілін соншалық қатаң бақылаудың⁠(жаңа терезеде ашылады) қажеті болмайды.

Бірақ ЖИ консалтингі — екі ұшты қылыш⁠(жаңа терезеде ашылады). Зерделі бақылаушы ретінде ол қызметкерлерге деген сенімді арттыра алады; сонымен бірге бүкіл ұйымға бас директор ұнататын жұмыс тәсілін қатаңырақ ұстандыруы да мүмкін. Компаниялар үйлесімділікті⁠(жаңа терезеде ашылады) бағалайды: шешімнің жақсы болуы ғана емес, компания мәдениетіне, брендіне және ауқымнан үнемдеуге сай болуы да маңызды. Мейрамханалар желісі азық-түлікті көтерме сатып алу және клиенттерге біркелкі өнім ұсыну үшін барлық франшизада ортақ мәзір болғанын қалауы мүмкін.

Осыған байланысты компания басшылары мен қызметкерлердің мүддесі үнемі сәйкес келе бермейді. Қызметкерлер өз саласының табысына⁠(жаңа терезеде ашылады) ұмтылса, басшылар тұтас компанияны ойлайды. Үлес иелерінің қалауы жалдамалы қызметкерлердікінен өзгеше, өйткені қарқындырақ еңбектің жемісін солар көреді⁠(жаңа терезеде ашылады). Консалтинг жоғарыдан белгіленген нақты тәртіптердің қатаң сақталуын талап ете алады.

Біздіңше, жалпы алғанда қызметкерлердің дербестігі артады. Оптимизміміз компаниялар ЖИ-ді елеулі ерекше жағдайларды анықтауға пайдаланып, көбірек шешімді қызметкерлердің өзіне қалдырады деген сенімге сүйенеді.

ЖИ тірек болады деп сенеміз: басшылар бренд тұтастығын сақтағысы келсе де, бұл тек жұмыс барысында ескерілетін бір шектеу болады. Қызметкерлер бизнес шектеулерін жақсырақ түсініп, солардан тыс мәселелерде шығармашылық танытқанда тәуекелден көбірек қорғалады. Негізгі тәуекелдер бақылауда болғанда, басшылар қызметкерлерге табыс әкелуі мүмкін жаңа тәсілдерді сынауға жол бере алады. Қарамағымыздағы ЖИ көмекшілердің қолдауымен қызметкерлер анағұрлым ауқымды нәтижелерге де жауапты болады. Күрделірек жұмысты басқарғанда шығармашылыққа көбірек мүмкіндік ашылады деп ойлаймыз.

Қызметкер дербестігіне қатысты осы қисын компания көлеміне де қолданылады. Рональд Коуз⁠(жаңа терезеде ашылады) өндірісті неге келісімшарттар желісі арқылы емес, компаниялардың ішінде ұйымдастырамыз деген сұрақ қойған. Тіпті ұшақты да тек тараптар арасындағы тікелей шарттар арқылы жасауға болады, бірақ бұл өте тиімсіз болар еді. Компаниялар ауқымнан үнемдейді, мүдделерді үйлестіреді, ірі жобаларды ұйымдастырады және үнемі саудаласу қажеттігін жояды.

Байланысты жеңілдету арқылы ЖИ компанияның ірі болуын да, шағын болуын да тиімді ете алады. Дәстүрлі компания — ақпаратты жоғарыға, нұсқауларды төменге жеткізетін, кедергілері көп әрі хабар жол-жөнекей бұрмаланатын инфрақұрылым. ЖИ үйлестіруші қабат болса, адам қызметкері көп ірі компанияны басқару жеңілдейді. «ЖИ консалтингінің» көмегімен басшы өз компаниясын жиырма адамдық стартаптың негізін қалаушысындай егжей-тегжейлі біле алады. Ол тоқсандық есепті күтпей, бастаманың қалай орындалып жатқанын бақылап, бірдеңе болса, бірден хабар ала алады. Оның ой-ниеті ұйымға кеңірек тарай алады. Әркім басқалардың не істеп жатқанын және ұйымның жалпы басымдықтарын жақсырақ біледі.

Бірақ әсері керісінше де болуы мүмкін. Байланыс кедергісіз болып, міндеттемелердің орындалуын бақылау жеңілдесе, компанияға жеткізу тізбегінің сонша бөлігін өз ішінде ұстаудың қажеті жоқ. Компания сыртқы жеткізушілер мен мердігерлерге көбірек сене алады.

Тік интеграцияның басты себептерінің бірі — мүдделерді үйлестіру. Толық емес келісімшарттар⁠(жаңа терезеде ашылады) деген ұғым бар: аэроғарыш компаниясы реактивті қозғалтқыш өндірушімен шарт жасай алады, бірақ шартта нақты талап етілмеген тұстарда қозғалтқыш өндіруші сападан үнемдеп, өз пайдасын ғана көздеуге бейім болады. Бұған жол бермеу үшін аэроғарыш компаниясы қозғалтқыш өндірушіні сатып алады. Қызметкер мен басшы арасындағыдай, шарттардың орындалуын бақылау оңайлап, даулар тармақтарды жай белгілеп шығу емес, мәніне үңілу арқылы шешілсе, компаниялар басқа компанияларға сенімдірек арқа сүйеуі мүмкін. Бәрін өз ішінде істеуге себеп азаяр еді.

Біз көптеген шағын компаниямен қатар, бір кәсіпорын ішінде сан алуан жобаны жүзеге асыратын алып ЖИ «холдингтерінің» де пайда болуын күтеміз. Әртүрлі жобалар түгел пайдаланатын ортақ актив бар жерде конгломерат экономикалық тұрғыдан тиімді. Ортақ актив есептеу қуаты болуы мүмкін, бірақ оны қажетіне қарай шағын көлеммен де оңай алуға болады. Ортақ зауыт не роботтар паркі — бірігуге анағұрлым салмақты себеп.

Ірі «холдингтің» тағы бір негізі — үйлескен мүдделер. ЖИ жүйелері мен капиталды біріктірген ірі ұйым түгелдей ортақ мақсатқа, мысалы, қатерлі ісікті емдеуге жұмылса, бөлек шағын бастамаларға қажеттілік азаяды. ЖИ компаниясы билікке таласудан аулақ болып, бүкіл ақпаратпен бөлісіп, қажет жерде әртүрлі жолды зерттеу үшін агенттері арасында шығармашылық әралуандықты қалыптастыра алады.

Бүгінгі жүйе үздік қызметкерлерді марапаттауға тиіс. Олар қызметте өсіп, көбірек ақы алады. Бірақ тамаша кеңесші модельдер бар әлемде қызметкерлер қалай дараланады?

ЖИ бәріне бірдей керемет идея берсе, ерекшелену мүмкіндігіміз азаяды. Жалақы айырмасы қысқаруға тиіс.

Бұған қарсы тұратын күштер — пайым, талғам және жауапкершілік ауқымы. Әрқайсымыз қарамағымыздағы ЖИ компаниясын басқарсақ, адамның қалған құндылығы шешім қабылдауында болады. Әр адам қарамағындағы ауқымдырақ жұмысқа жауапты болса, дұрыс және қате пайымның айырмасы айқынырақ білінеді⁠(жаңа терезеде ашылады).

Бұл қисынды біз ұйымдық құрылымның төбесіне бұрыннан қолданып келеміз. Жоғарыда қабылданған сәл ғана ұтымдырақ шешім пайданың көлеміне орасан әсер етуі мүмкін деп, бас директордың жалақысын⁠(жаңа терезеде ашылады) негіздейміз. Кей қызметкерлер шектеулі ресурстарды тиімді пайдалану үшін қарамағындағы ЖИ компанияларын басқаларға қарағанда жақсырақ басқара алса, жалақы теңсіздігі артуы мүмкін.

Шешімнің салмағы артқан сайын өзгеден сәл ғана артықшылығыңыз жалақыңыздан көбірек көрінеді. Екінші жағынан, ЖИ бәріне жақсы кеңес береді. Ерекшелену азайса, жалақы алшақтығы да тарылады.

Мұнда да, басқа тұста да қай күш басым болатыны көбіне өзіміз пайым жасаймыз ба, әлде дайын пайымға ереміз бе — соған байланысты болуы мүмкін.