Įmonės ateitis

Autorių pastaba: tai antrasis mūsų esė ciklo apie ateities ekonomiką tekstas, skelbiamas naujoje platformoje, kurioje nepriklausomi autoriai tyrinėja ateitį su AGI. Jame išsakome savo, o ne „OpenAI“ ar kolegų požiūrį.

Mums abiem buvo po dvidešimt ketverius, kai čia, „OpenAI“, pradėjome vadovauti savo komandoms. Susipažinus su mūsų komandomis, tai atrodo nebe taip įspūdingai.

Juk turėtume būti eiliniai vykdytojai. Dvidešimt ketverių esate ant žemiausios karjeros laiptų pakopos. Rašote susitikimų protokolus ir parengiate vieną kitą tarnybinį raštą. Po ilgų nuobodaus darbo metų jums (tikėkimės) patikima daugiau atsakomybės.

Mūsų kelias – kaip ir daugelio šiandienos jaunuolių – klostosi kitaip. Darbinį gyvenimą pradedame jau turėdami sau pavaldžių „darbuotojų“. Šie pagalbininkai dirba dieną naktį, savaitgaliais ir per šventes. Jie puikiai atlieka juodą darbą. Mūsų kolektyve yra net mums patariančių matematikos olimpiadų aukso medalininkų. Naujieji pavaldiniai vis dar nemažai klysta. Tačiau jie tobulėja, mokosi suprasti mūsų poreikius, o mes mokomės jiems vadovauti.

Nė vienas iš mūsų nelipo karjeros laiptais. Vadovavimas pats nusileido iki mūsų pakopos. Ši esė – apie mūsų paaukštinimą ir kitus būdus, kaip įmonės galėtų persitvarkyti mums žengiant į intelekto amžių.

Kokią vietą įmonėje užima į ją ateinantis DI? Pateikiame tris iliustracinius scenarijus:

Nė vienas jų nesiklostys tiksliai taip, kaip aprašome, tačiau manome, kad išsipildys visų trijų elementai. Visi trys jau subtiliai reiškiasi.

Čia daugiausia dėmesio skiriame ne visiškam automatizavimui, o pereinamojo laikotarpio ekonomikai. Mums įdomu, kaip atrodys chimeriškos įmonės, kai DI tobulės ir įsilies į esamas organizacijas.

Manome, kad hibridinės įmonės samprata svarbi, nes našiai pritaikyti DI nepavyksta akimirksniu. Kol modeliai atlieka tik dalį užduočių, juos lengviausia pritaikyti gali būti eiliniams darbuotojams, išmanantiems tą darbą. Kai modeliai imasi plačių funkcijų nuo pradžios iki galo, jais tiesiogiai gali naudotis ir aukštesnio lygmens vadovai. Mūsų manymu, kuo DI pajėgesnis, tuo lengviau jį pritaikyti: įmonės turi mokytis naudotis technologijomis, o darbuotojai patys perpranta įmonę ir į ją įsilieja.

Išnagrinėsime tris naujus organizacinės struktūros tipus, o tada aptarsime, ką jie reiškia biurokratijos, darbuotojų savarankiškumo, įmonių dydžio ir atlyginimų skirtumų ateičiai.

Pirmasis scenarijus atrodo mažiausiai griaunantis nusistovėjusią tvarką. Pagal jį žmonės išlaiko tas pačias pareigas ir pavaldumo ryšius, iš pažiūros dirba tuos pačius darbus. Žmonių organizacinė struktūra šioje ateityje atrodo tokia pati kaip šiandien.

Pokytis vyksta žemiau mūsų. Po kiekvienu specialistu atsiranda kiekvienam iš mūsų pavaldi nauja DI darbo jėga. Mūsų organizacinė struktūra įgyja rūsį, o mes visi tampame vadovais.

Iš pradžių šis rūsys dar neįrengtas. Pradedame nuo vieno ar dviejų agentų kiekvienam – veikiau ne patyrusių darbuotojų, o entuziastingų praktikantų, kuriuos turime prižiūrėti ir kuriems lengvai atleidžiame klaidas. Mūsų lūkesčiai nedideli: išsiųsti vieną kitą el. laišką, parengti kokio rašto juodraštį, nuolat atsakinėti į „Slack“ žinutes. Kaip ir pradedantiems darbuotojams žmonėms, jiems iš pradžių suteikiama mažai savarankiškumo ir pasitikėjimo.

Tačiau modeliams tobulėjant mūsų agentai imasi daugiau užduočių ir reikalauja mažiau priežiūros. Jie derina veiksmus tarpusavyje. Gali atsirasti vadovaujančių ir vykdančiųjų DI agentų, buhalterių ir teisininkų – visi jie kartu dirba jūsų pavedimu. Ilgainiui tai jau visai nebe praktikanto vedžiojimas už rankos: jūsų veikla primena atskirą mažą įmonę su sava organizacine struktūra, o jūs atstojate jos direktorių valdybą.

Atkreipkite dėmesį: šis scenarijus nereiškia atleidimų. Čia pasitelkiame DI neautomatizuodami pačių savęs. Veikiau automatizuojame ankstesnius save, o patys kylame hierarchijoje. DI perima vis daugiau to, ką anksčiau darėme mes. Mūsų darbo vietos išlieka, nes daugėja veiklos, kuriai reikia vadovauti, ir tampame atsakingi už didesnį bendrą darbo rezultatą.

Darbai nėra nekintami⁠(atsidaro naujame lange). Tarkime, DI gali atlikti devyniasdešimt procentų to, ką darėte anksčiau. Galite padaryti išvadą, kad jums lieka tik dešimt procentų darbo. Tačiau yra ir kita galimybė: vis dar dirbate visą darbo dieną, tik kitokį darbą – dabar siekiate dešimt kartų didesnio tikslo. Tai klasikinė technologijų dovana: auga našumas, kartu auga ir užmojai, o su jais gali augti atlyginimai⁠(atsidaro naujame lange).

Visa tai priklauso nuo to, ar gamybos procese vis dar kuriame papildomą vertę⁠(atsidaro naujame lange). Šioje esė daugiausia dėmesio skiriame artimiausiems metams, kai automatizavimas dar nebus visagalis ar visuotinai įdiegtas. Net jei DI galėtų viską, galbūt vis tiek ką nors vertintume labiau vien todėl, kad tai sukūrė žmogus, arba reikalautume, kad galutinį žodį tartų žmogus.

Tai priklauso ir nuo mūsų apetito. Jei mums, vartotojams, nereikės dešimt kartų daugiau produkcijos, pusiausvyra kryps link mažesnio darbuotojų skaičiaus ar trumpesnio darbo laiko. Istoriškai auganti produkcija mūsų nepasotino. Turime gerokai daugiau⁠(atsidaro naujame lange), bet dirbame tik šiek tiek mažiau⁠(atsidaro naujame lange). Jei produkcijai gausėjant mūsų apetitas ir toliau augs, o mes tebekursime papildomą vertę, rinksimės ir toliau savo darbą mainyti į didesnį vartojimą. O jei produkcijos gausa mus pasotins, galbūt patys pasirinksime mažesnę darbo jėgą.

Yra ir daugiau abejonių, kurias aptarsime vėliau, pavyzdžiui, ar turėsime daugiau mažesnių įmonių. Vis dėlto manome, kad šis scenarijus svarbus, nes diegimas turi kažkur prasidėti. Įmonėms reikia būdo stabiliai keisti dabartines organizacines struktūras. Sustiprinti esamų darbuotojų darbą gali būti lengvesnis pirmas žingsnis nei viską pertvarkyti iš pagrindų. Tai jau matome šiandien: vienas darbuotojas po kito paveda darbus DI, kol kas be organizacinės revoliucijos.

Šis scenarijus remiasi tuo, kad pirmieji pagalbininkų pasitelkia eiliniai darbuotojai. DI diegimo imasi būtent jie, o ne vadovai ar aukščiausia vadovybė. Tai atrodo tikėtina tol, kol geriausiai pavesti darbą DI geba žmogus, kuris anksčiau jį atlikdavo pats.

Modeliai jau gali automatizuoti daugelį duomenų mokslo užduočių, tačiau metodų ir smulkmenų neišmanančiam skyriaus vadovui bus sunku tas priemones išnaudoti. Kol DI taps pakankamai iniciatyvus, kad pats pasakytų tai, ko nežinote (žr. kitą scenarijų), tikriausiai jis geriausiai tarnaus tiems, kurie jau išmano, kaip atliekamas darbas.

Didžiausius pokyčius pagal šį scenarijų pajustų pradedantieji darbuotojai. Žemiausios pakopos nebeliktų – bent jau žmonėms. Jaunus žmones samdysime ne tam, kad pasodintume juos į monotoniškų darbų kupiną įmonės apačią. Tas vietas užims tai, kam toks darbas netrukdo.

Kartu prarandame kai kurių tradicinių jaunų darbuotojų ugdymo būdų: pameistrystės⁠(atsidaro naujame lange), mokymosi dirbant juodą darbą, laipsniško pripažinimo užsitarnavimo. Tai tikri praradimai, tačiau iš esmės šį pokytį vertiname kaip privilegiją. Net didžiausias naujokas, turintis gerą idėją, gauna išteklių eksperimentuoti. Seniausias pasiteisinimas įmonėje – tiesiog neturime tiek žmonių – nyksta. Jaunesnioji darbuotoja, sumaniusi puikų vaizdo žaidimą, bet neturinti galimybių gauti jam darbuotojų, dabar gali tiesiog jį sukurti.

Mūsų manymu, pagal šį „paaukštinimo“ scenarijų pradedantiesiems vis tiek lieka daug ko mokytis: lavinti sprendimų priėmimą, skonį, vadovavimo gebėjimus ir kūrybinę viziją. Turėsime paskatų ugdyti šiuos įgūdžius, nes jie atsispindės mūsų darbo rezultatuose. Vis dar mokysimės veikdami⁠(atsidaro naujame lange), tik aprėpdami daugiau. Įmonės senbuviai ir toliau turi paskatų atsakingai mus globoti (jų turimos akcijos sieja juos su mūsų sėkme). Čia slypi galimybė kiekvienam bet kurioje pakopoje turėti įdomesnį ir daugiau iššūkių teikiantį vaidmenį. Gavęs platesnę atsakomybę, kiekvienas darbuotojas gali atskleisti savo talentus; tai ypač svarbu pradedantiesiems, kuriems anksčiau nebuvo patikėta beveik nieko.

Antrasis DI kelias į įmonę vingiuoja per esamą organizacinę struktūrą. Čia agentai – ne žemiausia grandis, o kolegos. Įprasta vadovė perduoda modeliui dalį komandos darbo taip, kaip pavestų jį bet kuriam darbuotojui. DI įsikuria greta žmonių, ne tik žemiau jų.

Esminis skirtumas nuo pirmojo scenarijaus: čia našų DI pasitelkia esami vadovai žmonės, ne vien dabartiniai specialistai. Tam DI turi būti pakankamai kompetentingas, kad taptų visaverčiu komandos nariu.

Žmonės yra universalūs. Plaktukas padeda atlikti vieną užduotį, o žmogus gali gerokai daugiau. DI kelias nuo įrankio iki darbo jėgos – tai vis platesnė aprėptis: automatizuojama užduotis, tada darbo vieta, komanda ir galiausiai įmonė. Kiekvienam aprėpties šuoliui reikia platesnių gebėjimų.

Darbo vieta – tarsi lagaminas, pilnas įvairių užduočių. Visos komandos lagaminas prikimštas pačių įvairiausių darbų. Kuo daugiau užduočių priskiriama, tuo daugiau galimų kliūčių atsiranda. Jei bent viena esminė komandos užduotis reikalauja fizinio darbo, prireikia visiškai naujo periferinių įrenginių rinkinio. Kad DI galėtų tiesiog pakeisti visą komandą, jis turi gebėti atlikti visas įvairias jos funkcijas.

Sukurti DI, galintį aprėpti platesnę veiklą, sunkiau. Tačiau įmonėms – ir tai esminė viso šio perėjimo asimetrija – platesnės aprėpties DI lengviau pritaikyti.

Visiškai automatizuotą komandą ar nuo pradžios iki galo automatizuotą plačią funkciją vadovas gali pasitelkti tiesiogiai. Siauresnių galimybių priemonės taip paprastai įdiegti iš viršaus nepavyks. Paprastesnei priemonei reikia plataus darbuotojų pritarimo ir jų perkvalifikavimo.

Naujos technologijos tradiciškai atpigina ribotą užduočių rinkinį. Tuomet našta tenka pirkėjui. Įmonė turi išsiaiškinti, kaip išnaudoti naująją priemonę, ir prie jos prisitaikydama perkvalifikuoti darbuotojus, persitvarkyti ir pertvarkyti procesus⁠(atsidaro naujame lange). Skaičiuoklių programa ne pati įsiliejo į apskaitos skyrių – apskaitos skyrius persitvarkė pagal ją.

Su darbo jėga yra atvirkščiai. Praktikantas, darbuotojas ir gera komanda patys išsiaiškina, kaip būti naudingi jums. Jie jus klausinėja, perpranta jūsų aplinkybes, pastebi poreikius. Jie pasako tai, ko net nesupratote nežinantys. Geriausi darbuotojai į darbą įsilieja patys.

Kuo DI šiuo požiūriu labiau primena darbuotojus – rodo iniciatyvą ir geba prisitaikyti, – tuo mažiau įmonei reikia mokytis jį pasitelkti ir tuo daugiau jis pats išsiaiškina, kaip būti jai naudingas. Vadovas tikriausiai nesėdės dizaino programos pradmenų paskaitoje, kad išmoktų naudotis nauja priemone. Tačiau mielai apsvarstys pasiūlymą: tik tarkite žodį, ir aš pasirūpinsiu visa jūsų rinkodara.

Pernelyg dažnai vienos darbo vietos automatizavimą vadiname didžiuoju AGI tikslu. Tiesa, dar nepasiekėme net ir jo. Darbai tokie nepaprastai sudėtingi todėl, kad mūsų gebėjimai tokie įspūdingi. Vis dėlto pavieniui dirbantys žmonės sukuria labai mažą⁠(atsidaro naujame lange) mūsų ekonomikos produkcijos dalį. Našios darbo vietos prisideda prie komandų rezultatų, komandos – prie įmonių veiklos, o įmonės pagamina beveik viską, ką vartojame.

AGI vertindami pagal gebėjimą atlikti vieno žmogaus „darbą“, nepakankamai įvertiname save, žmones. Darbas – ne vien užduotys ar net nestandartinių situacijų sprendimas: tai ir nepaprastas gebėjimas koordinuoti veiksmus, lanksčiai prisidėti mažomis dalimis prie didesnio rezultato. Laikyti mus vien užduočių rinkiniais reiškia mus smarkiai nuvertinti. Žmonių pajėgumas labiau slypi mūsų organizacijose⁠(atsidaro naujame lange) nei atskirame žmoguje. Ekonomikoje veikiantis AGI turi prilygti žmonėms, ne vien žmogui.

Todėl „įsiliejimo“ scenarijus gali būti gana neefektyvus, jei DI vis dar primena priemonę ar net darbuotoją, o ne komandą ar įmonę. Greta kiekvieno darbuotojo įspraustas modelis reiškia tūkstantį sandūrų ir darbų perdavimų⁠(atsidaro naujame lange). Toks fragmentiškas diegimas gali lėtinti DI įsitvirtinimą.

Matome ankstesnių, mažiau pajėgių sprendimų ir vėlesnių, pajėgesnių modelių lenktynes. Nugalėtoją lems tai, ar būsimų modelių diegimas bus tiek spartesnis, kad atsvers papildomą laiką, kurio reikia tiems gebėjimams pasiekti.

Šis „įsiliejimo“ scenarijus gali gyvuoti kartu su pirmuoju – „paaukštinimo“ – scenarijumi. Galime išvysti įmones, kuriose DI automatizavus tam tikras funkcijas mažėja darbuotojų žmonių, o likusieji, padedami savo agentų komandų, gauna gerokai platesnius įgaliojimus. Svarbu tai, kad pats savaime šis scenarijus nereiškia mažesnio bendro žmonių užimtumo. Gali būti daugiau įmonių, kurių kiekvienoje dirbs mažiau žmonių.

Trečiasis mūsų scenarijus labiausiai glumina. Čia DI įmonėje įsitvirtina aukščiau žmonių. Hierarchija nebėra žmonės virš mašinų; ji tampa tokia: žmogus, DI, žmogus – automatizavimo sumuštinis. Kai kurie žmonės tampa „pavaldūs“ DI.

Tai skamba neįtikimai, ypač kaip pradinis DI diegimo įmonėje žingsnis. Tačiau manome, kad ne tokiomis radikaliomis formomis tai jau prasidėjo.

Net galvodami apie DI kaip apie protinio darbo mechanizavimo priemonę, dažniausiai sutelkiame dėmesį į žemesnes pakopas. Paprastai sakome, kad DI automatizuoja darbą su skaičiuoklėmis ir skaidrių kūrimą, o ne vadovavimą. Intuityviai manome, kad automatizavimas kyla hierarchija aukštyn: pirmiausia protinis juodas darbas, galiausiai – sprendimų priėmimas, o vadovas lieka paskutinė tvirtovė.

Tačiau didžioji vadovo darbo dalis vyksta kompiuteryje ir galvoje: skaitymas, susitikimai, svarstymas, konteksto išlaikymas, sprendimų priėmimas. Fizinis buvimas, vaikščiojimas po biuro aukštus ir bendravimas su darbuotojais yra vertingas. Vis dėlto būtent eilinis darbas, net kai jis daugiausia protinis, su fiziniu pasauliu ir įrankiais susijęs glaudžiau nei vadovavimas. Prie kopijavimo aparato siunčiamas praktikantas, ne jo vadovas.

Modelį sunku išmokyti priimti vadybinius sprendimus, nes sėkmė nevienareikšmė ir vertinama per ilgą laiką. Dėl panašių priežasčių⁠(atsidaro naujame lange) sunku išugdyti ir gerus vadovus žmones. Dar nežinome, kaip gerai modeliai geba vadovauti. Turime daugybę vertinimų, skirtų į užduočių vykdymą orientuotam protiniam darbui, tačiau nedaugelis aprėpia platų veiklos koordinavimą vadovų ir įmonių vadovybės mastu.

Vis tiek verta apsvarstyti galimybę, kad dabartiniai modeliai savo gebėjimais iš tikrųjų gali būti arčiau vadovų žmonių nei eilinių darbuotojų. Kai kurios vadovavimo funkcijos gali būti automatizuotos anksčiau nei jų prižiūrimas darbas.

Galbūt kraštutinė šio „sluoksniavimo“ scenarijaus forma – DI, kuris pats mąsto, o savo gebėjimų spragoms užpildyti pasitelkia jam pavaldžius rangovus žmones. Toks pasaulis mums atrodo gana svetimas. Daug kas turėtų pasikeisti.

Tačiau yra natūralesnė jo forma, kurios pirmasis veiksmas jau prasidėjo: konsultavimas. Jau šiandien vadovė gali paprašyti „ChatGPT“ sistemos perskaityti šimtus „Slack“ kanalų, dokumentų, laiškų ir kodo failų iš visos įmonės, o tada atsakyti į klausimus. Ką ši komanda iš tikrųjų veikia? Kur pasireiškia tas pažeidžiamumas? Kiekvieną organizacijos dalį jai darosi vis lengviau perprasti⁠(atsidaro naujame lange).

Vadovai jau seniai į organizacinę struktūrą įterpia samdomų tarpininkų – jie tai vadino konsultavimu. Vadybos konsultacijų bendrovė virš jūsų prideda sluoksnį – trumpam ir brangiai. Ateityje DI konsultantai galėtų beveik nieko nekainuoti ir būti šalia nuolat.

Modeliai tik pradeda patikimai analizuoti įmonių dokumentus ir komunikaciją. Jų skonis ir iniciatyvumas dar turi subręsti. Kol kas „ChatGPT“ padeda motyvuotai vadovei išsamiau suprasti savo organizaciją. Manome, kad ilgainiui jis taps visapusiškas paslaugas teikiančia konsultacijų bendrove. Jis bus ne tikras žemesnio lygmens darbuotojų „vadovas“, o veikiau vidinis korespondentas ir vadovybės patarėjas. Remdamasis verslo žiniomis, jis peržvelgs viską, savo iniciatyva iškels problemas ir padės nustatyti jų sprendimo prioritetus.

Ar tai bus naudinga, ar žalinga, priklausys nuo vadovo. Struktūrinis poveikis – centralizacija. Manome, kad tai sumažins atstumą tarp aukščiausios vadovybės ir likusios įmonės. Daugiau galios susitelks viršuje, nors anksčiau informacijos perdavimo kliūtys skatino labiau decentralizuoti sprendimų priėmimą.

Šis scenarijus mums atrodo reikšmingas ne tik dėl galios persiskirstymo, bet ir dėl to, kaip lengva gali būti pasitelkti DI kaip konsultacijų bendrovę. Kaip ir pasitelkiant tradicines konsultacijas, DI konsultacijų bendrovei pasitelkti vadovui nereikia techninio išmanymo. Tai ne kompiuteris, kurį iš apačios diegė mokantieji rinkti tekstą klaviatūra ir naudotis terminalu. Tiesiog kalbatės su savo konsultantu, o techniniais dalykais pasirūpina jis. Ši diegimo banga gali prasidėti vadovo kabinete. O konsultacijų bendrovė savo ruožtu galėtų paspartinti DI diegimą visoje likusioje organizacijoje.

Viena svarbi priežastis, kodėl įmonės nepasitiki nuotoliniu darbu ir rangovais, – sunku užtikrinti įsipareigojimų vykdymą. Įmonės niekada neturėjo pigaus būdo stebėti darbo taip išsamiai, kaip jis to nusipelno. Todėl jos matuoja darbo imitaciją⁠(atsidaro naujame lange): skaičiuoja paspaudimus, stebi pelės judesius ir žalius būsenos taškelius – signalus, beveik nesusijusius su tuo, ar iš tiesų dirbama gerai.

DI siūlo stebėtoją, kuris supranta. Jis gali pažvelgti į žmogaus darbo rezultatus ir atpažinti tikrą pažangą siekiant didesnių tikslų. Kaip aptarsime kitame skyriuje, jokia nauja stebėsena neturėtų būti diegiama lengvabūdiškai⁠(atsidaro naujame lange). Tačiau tinkamomis aplinkybėmis ji gali didinti pasitikėjimą ir skatinti įmones suteikti darbuotojams daugiau laisvės.

Jei stebėtojas supranta daugybę skirtingų kelių į gerą darbo rezultatą, darbuotojai gali dirbti labiau taip, kaip nori patys. Svarbesnė taps pažanga siekiant gerų rezultatų, o ne vienas nustatytas metodas, kurį vadovams lengva sekti. Išmanus stebėtojas suteikia lankstumo ir neleidžia išsisukti vien demonstruojant našumą – to juk visi nekenčiame.

Siūloma nauda primena draudikų pasiūlymą sumažinti įmokas, jei automobilyje įsirengiate stebėjimo įrenginį. Jei bandėte pergudrauti sistemą, jums tai pakenks; jei tiesiog dirbote savo darbą, stebėtojas gali jus apginti, o vadovybė jumis labiau pasitikės.

Tas pasitikėjimas atveria naujų galimybių. Galime išvysti naują atvirumą⁠(atsidaro naujame lange) įmonėse, kurios anksčiau nenoriai rinkosi hibridinį darbą, nestandartiškai mąstančius žmones, rangovus ar samdė talentingus darbuotojus tolimose šalyse.

Dabartinė organizacinė struktūra eiliniams darbuotojams kelia daugybę problemų. Be galo slegia, kai nėra kaip aukštesniems vadovams pranešti apie problemą, kurią matome savo akimis. Neteisinga būti pavaldžiam neefektyviam vadovui ar puikiai dirbti ir likti nepastebėtam.

Mūsų manymu, ankstesnė kraštutinio verslo optimizavimo banga rėmėsi ribotais duomenimis, apytikrėmis gairėmis ir neišmaniais algoritmais. Jei gebate apskaičiuoti tik perdavimo santykius, visi atrodo kaip krumpliaračiai. Įmonėms jau seniai sunku tinkamai įvertinti savo darbuotojus. Išmanus stebėtojas galėtų atpažinti vertingą indėlį ir savitus darbo būdus, kurių šiandienos grubūs rodikliai nepastebi.

Remdamiesi visais trimis apibendrintais scenarijais, dabar nagrinėsime kelis esminius klausimus dėl įmonės ateities.

Kurti paprastai gana brangu. Programėlę, filmą, skaidrių rinkinį, funkciją ar analizę sukurti brangu ir užtrunka, o perdaryti – vargina. Kai iš esmės turite vieną šūvį, stengiatės gerai nusitaikyti. Planuojama ciklais, rengiami iškilmingi veiksmų planų aptarimai, posėdžiauja tvirtinimo komitetai – visa tai tam, kad įmonei pagaliau davus startą būtų imtasi ko nors vertingo. Daugelis patikrų mūsų hierarchijose atsirado todėl, kad įgyvendinimas buvo brangus.

Daugelyje sričių DI smarkiai mažina kūrimo sąnaudas – bent jau kuriant iki prototipo stadijos, jei ne iki galutinio rezultato. Manome, kad kartu turėtų keistis ir įmonės požiūris: mažiau taikytis, daugiau šaudyti. Įmonė gali sukurti prototipą, stebėti, greitai mokytis, pakeisti kryptį ir kurti iš naujo. Lengvas prototipų kūrimas⁠(atsidaro naujame lange) turėtų tolinti įmones nuo struktūrų, kuriomis grindžiama daug planavimo reikalaujanti gamyba.

Paprasčiausias to variantas – komanda, greičiau išbandanti ir tobulinanti sprendimus. Radikalesniu požiūriu kyla klausimas, ar apskritai reikia pačios komandos. Jei bendras planavimas tampa mažiau svarbus, o nepriklausomos ir įvairios idėjos – svarbesnės, ar geriau turėti vieną sparčiai sprendimus tobulinančią komandą, ar daug žmonių, kurių kiekvienas pateikia savo veikiančius prototipus? Jei tikras prototipas perteikia viziją geriau už bet kokį projekto apimties dokumentą, ar keisis mūsų bendravimo normos: dalysimės daugiau ir anksčiau, o vietoj raštų – sukurtais darbais?

Pigus kūrimas gali paskatinti įmonę daugiau galių suteikti atskiriems darbuotojams. Tai reikštų mažiau vidurinės grandies vadovavimo pakopų ir mažiau prašymų leisti veikti, nes anksčiau prašyti buvo pigiau nei daryti, o dabar – nebe.

Vis dėlto, kaip netrukus aptarsime, ta pati technologija, leidžianti pavieniams žmonėms mažiau rizikuojant kurti prototipus, gali juos ir dar labiau supančioti biurokratinėmis taisyklėmis.

Viena svarbiausių priežasčių, kodėl įmonės valdomos iš viršaus, – įsitikinimas, kad aukščiausio lygmens vadovai priima geresnius verslui svarbius sprendimus⁠(atsidaro naujame lange) nei jaunesnieji darbuotojai. Įmonės daugiau moka viršūnėje dirbantiems itin kompetentingiems veteranams; vadovai dažnai būna mokęsi verslo strategijos, o specialistai specializuojasi savo srityje. Jei DI visiems darbuotojams teikia puikius patarimus, sprendimų kokybės atotrūkis mažėja. Vadovams būtų mažiau priežasčių kištis. Tai didintų darbuotojų savarankiškumą ir galbūt sumažintų vadovavimo pakopų skaičių.

Panašiai ir „DI konsultacijų bendrovė“ užtikrina, kad niekas, kas gali turėti itin didelių pasekmių, neįvyktų neįspėjus vadovo. Jei darbuotojas ketina paskelbti tinklaraščio įrašą, galintį turėti rimtų pasekmių įmonei, konsultacijų bendrovė savo iniciatyva atkreips į tai vadovo dėmesį. Taip gimsta pasitikėjimas: vadovybei nebereikia nerimauti, kad didelės nesėkmės įvyks jai nežinant, tad ir darbuotojo veiklos metodų nereikia taip griežtai kontroliuoti⁠(atsidaro naujame lange).

Tačiau DI konsultacijų bendrovė yra lazda su dviem galais⁠(atsidaro naujame lange). Kaip išmani stebėtoja, ji gali didinti pasitikėjimą darbuotojais, bet taip pat gali griežčiau užtikrinti, kad visa organizacija dirbtų generalinio direktoriaus pageidaujamu būdu. Įmonėms svarbus nuoseklumas⁠(atsidaro naujame lange): ne šiaip geras sprendimas, o toks, kuris dera su įmonės kultūra, prekių ženklu ir masto ekonomija. Restoranų tinklas gali pageidauti vienodo valgiaraščio visose franšizės vietose, kad produktus būtų galima užsakyti dideliais kiekiais, o klientai galėtų tikėtis vienodos kokybės patiekalų.

Su tuo susiję ir tai, kad įmonių vadovų paskatos ne visada sutampa su darbuotojų paskatomis. Darbuotojai siekia kuo geresnių savo srities rezultatų⁠(atsidaro naujame lange), o vadovams rūpi visa įmonė. Akcininkų ir samdomų darbuotojų prioritetai skiriasi, nes būtent akcininkai skina vaisius⁠(atsidaro naujame lange), kai dirbama daugiau. Konsultacijų bendrovė galėtų užtikrinti, kad būtų griežčiau laikomasi iš viršaus nustatytos konkrečios tvarkos.

Mūsų manymu, bendras rezultatas bus didesnis darbuotojų savarankiškumas. Mūsų optimizmas remiasi prielaida, kad įmonės pasitelks DI svarbioms išimtims pastebėti, o daugiau sprendimų paliks darbuotojams.

Manome, kad DI veiks kaip atraminė konstrukcija: net jei vadovai norės išlaikyti nuoseklų prekių ženklą, tai bus tik viena iš ribų, kurių reikia paisyti. Darbuotojai geriau supras verslo apribojimus ir galės drąsiau kurti ten, kur šie apribojimai netaikomi. Užsitikrinę apsaugą nuo svarbiausių rizikos veiksnių, vadovai galės leisti darbuotojams išbandyti naujus, galbūt pelningus darbo būdus. Padedami sau pavaldžių DI pagalbininkų, darbuotojai taip pat bus atsakingi už reikšmingesnius darbo rezultatus. Matome daugiau kūrybos galimybių, kai vadovaujama sudėtingesniam darbui.

Ta pati darbuotojų savarankiškumo logika taikoma ir įmonių dydžiui. Ronaldas Coase’as⁠(atsidaro naujame lange) klausė, kodėl gamybą organizuojame įmonių viduje, o ne sutarčių tinklu. Net lėktuvą būtų galima pagaminti vien sudarant tiesiogines atskirų šalių sutartis, tačiau tai būtų labai neefektyvu. Įmonės pasitelkia masto ekonomiją, derina paskatas, organizuoja didelius projektus ir panaikina būtinybę nuolat derėtis.

Palengvindamas komunikaciją, DI galėtų pagrįsti tiek didesnių, tiek mažesnių įmonių tikslingumą. Klasikinė įmonė yra infrastruktūra informacijai perduoti aukštyn, o nurodymams – žemyn, kupina kliūčių ir sugedusio telefono efekto. Didesnę įmonę, turinčią daugiau darbuotojų žmonių, lengviau valdyti, jei DI veikia kaip koordinavimo sluoksnis. Pasitelkusi „DI konsultacijų bendrovę“, vadovė gali pažinti savo įmonę taip, kaip steigėjas pažįsta dvidešimties žmonių startuolį. Ji gali stebėti iniciatyvos įgyvendinimą, užuot laukusi ketvirtinės ataskaitos, ir gauti pranešimą, jei kas nors nutinka. Jos vizija gali plačiau persmelkti įmonę. Visi geriau žino, ką daro kiti ir kokie yra bendri organizacijos prioritetai.

Tačiau poveikis gali būti ir priešingas. Jei komunikacija sklandi, o įsipareigojimų vykdymą lengviau stebėti, įmonei nebereikia sutelkti tiek daug tiekimo grandinės veiklos savo viduje. Ji gali labiau pasitikėti išoriniais tiekėjais ir rangovais.

Vienas svarbiausių vertikaliosios integracijos motyvų – suderinti paskatas. Čia veikia neišsamių sutarčių⁠(atsidaro naujame lange) principas: aviacijos ir kosmoso bendrovė gali sudaryti sutartį su reaktyvinių variklių gamintoja, tačiau visais atvejais, kurie sutartyje nėra tiesiogiai aptarti, variklių gamintoja turi paskatą taupyti kokybės sąskaita ir rūpintis savo pelnu. Kad to išvengtų, aviacijos ir kosmoso bendrovė įsigyja reaktyvinių variklių gamintoją. Panašiai kaip ir tarp darbuotojų bei vadovų: jei sutarčių vykdymą lengviau stebėti, o ginčai sprendžiami išmaniai, ne vien formaliai tikrinant punktus, įmonės gali drąsiau kliautis kitomis įmonėmis. Tuomet būtų mažiau priežasčių viską daryti savo jėgomis.

Tikimės pamatyti daug mažesnių įmonių, bet ir didžiulių DI „kontroliuojančiųjų bendrovių“, kuriose po vienos įmonės stogu vykdoma daugybė skirtingų projektų. Konglomeratas ekonomiškai naudingas ten, kur visi skirtingi projektai naudojasi tam tikru bendru turtu. Tuo bendru turtu galėtų būti skaičiavimo ištekliai, nors jų nesunku gauti ir nedideliais kiekiais pagal konkretų poreikį. Bendra gamykla ar robotų parkas – svaresnė priežastis.

Didelę „kontroliuojančiąją bendrovę“ gali pateisinti ir suderintos paskatos. Jei didelė DI sistemas ir kapitalą telkianti organizacija visiškai atsidavusi bendrai misijai, tarkime, išgydyti vėžį, atskirų mažesnių iniciatyvų reikia mažiau. DI įmonė galėtų išvengti kovų dėl valdžios, dalytis visa informacija ir prireikus užtikrinti kūrybinę savo agentų įvairovę, kad būtų išbandomi skirtingi keliai.

Dabartinė sistema turėtų atlyginti išsiskiriantiems darbuotojams. Jie kyla karjeros laiptais ir gauna didesnį atlygį. Tačiau kaip darbuotojai išsiskirs pasaulyje, kuriame juos konsultuoja puikūs modeliai?

Jei DI visiems pasiūlo tą pačią puikią idėją, turime mažiau galimybių išsiskirti. Atlyginimų skalė turėtų susiaurėti.

Šią tendenciją atsveria gebėjimas spręsti, skonis ir atsakomybės mastas. Jei visi vadovausime sau pavaldžioms DI įmonėms, likusi žmogaus kuriama vertė bus mūsų sprendimai. Jei kiekvienas žmogus atsakingas už didesnio masto jam pavaldžią veiklą, gero ir prasto sprendimo skirtumas tampa ryškesnis⁠(atsidaro naujame lange).

Šią logiką jau seniai taikome organizacinės struktūros viršūnei. Generalinių direktorių atlygį⁠(atsidaro naujame lange) pateisiname tuo, kad net vos geresni sprendimai viršūnėje gali turėti milžinišką poveikį pelnui. Atlyginimų nelygybė galėtų didėti, jei kai kurie darbuotojai geriau vadovautų savo DI įmonėms, paskirstydami ribotus išteklius.

Kuo daugiau pastatyta ant kortos, tuo labiau nedidelis jūsų pranašumas prieš kitą atsispindi atlyginime. Kita vertus, DI gerai patars visiems. Mažesni darbuotojų skirtumai mažina ir atlyginimų atotrūkį.

Čia, kaip ir kitur, tai, kuri jėga nusvers, galbūt priklausys nuo to, ar daugiausia spręsime patys, ar vadovausimės kitų sprendimais.