Uzņēmuma nākotne

Autoru piezīme: šī ir otrā eseja mūsu rakstu sērijā par nākamo ekonomiku, kas top jaunā platformā neatkarīgiem viedokļiem par nākotni ar AGI. Tā atspoguļo mūsu, nevis OpenAI vai mūsu kolēģu uzskatus.

Mums abiem bija divdesmit četri gadi, kad šeit, OpenAI, sākām vadīt paši savas komandas. Tas vairs nešķiet tik iespaidīgi, kad iepazīstat mūsu komandas.

Mums taču būtu jādara melnais darbs. Divdesmit četru gadu vecumā tu atrodies uz karjeras kāpņu zemākā pakāpiena. Tu protokolē sapulces un sagatavo pa kādam ziņojumam. Pēc gadiem ilga vienmuļa darba tev piešķir plašāku atbildības loku — vismaz tā var cerēt.

Mūsu ceļš, tāpat kā daudzu mūsdienu jauniešu ceļš, veidojas citādi. Mēs sākam darba gaitas ar „darbiniekiem”, kas jau ir mūsu rīcībā. Šie palīgi strādā dienu un nakti, brīvdienās un svētkos. Viņiem lieliski padodas melnais darbs. Mūsu kolektīvā ir pat matemātikas olimpiāžu zelta medaļnieki, kas sniedz mums padomus. Mūsu jaunie padotie joprojām pieļauj ne mazums kļūdu. Taču viņi kļūst labāki, iepazīst mūsu vajadzības, un mēs mācāmies viņus vadīt.

Neviens no mums nav kāpis pa karjeras kāpnēm. Tā vietā vadības pienākumi ir nonākuši līdz mūsu pakāpienam. Šī eseja ir par mūsu paaugstinājumu un citiem veidiem, kā uzņēmumi varētu pārkārtoties, mums ieejot intelekta laikmetā.

Kad MI ienāk uzņēmumā, kur tas atrod savu vietu? Piedāvājam trīs ilustratīvus scenārijus.

Neviens no šiem scenārijiem nenoritēs tieši tā, kā mēs to aprakstām, taču, mūsuprāt, piepildīsies elementi no visiem trim. Visi trīs jau pakāpeniski īstenojas.

Šeit pievēršamies nevis pilnīgai automatizācijai, bet gan ekonomikai pārejas posmā. Mūs interesē, kā izskatīsies hibrīdi uzņēmumi, MI attīstoties un integrējoties esošajās organizācijās.

Uzskatām, ka hibrīda uzņēmuma jēdziens ir būtisks, jo produktīva MI ieviešana nenotiek vienā mirklī. Kamēr modeļi veic tikai daļu uzdevumu, tos visvieglāk ieviest varētu būt ierindas darbiniekiem, kuri pārzina attiecīgo darbu. Kad modeļi spēs no sākuma līdz beigām veikt plašas funkcijas, augstākā līmeņa vadītāji tos varēs izmantot tieši. Mūsuprāt, jo spējīgāks ir MI, jo vieglāk to ieviest: uzņēmumiem jāapgūst tehnoloģijas, savukārt darbaspēks iepazīst uzņēmumu un var pats iejusties darbā.

Izanalizēsim trīs jaunus organizatoriskās struktūras veidus un tad aplūkosim, ko tie nozīmē birokrātijas, darbinieku rīcības brīvības, uzņēmumu lieluma un atalgojuma atšķirību nākotnei.

Pirmais scenārijs šķiet vismazāk satricinošs. Tajā cilvēki paliek savās vietās ar tām pašām pakļautības attiecībām un šķietami dara to pašu darbu, ko iepriekš. Cilvēku organizatoriskā struktūra šajā nākotnē izskatās tāpat kā šodien.

Atšķirība ir zem mums. Zem katra speciālista parādās jauns MI darbaspēks, kas ir pakļauts katram no mums. Mūsu organizatoriskajai struktūrai tiek piebūvēts pagrabs, un mēs visi kļūstam par vadītājiem.

Sākumā šis pagrabs vēl nav pabeigts. Sākam katrs ar vienu vai diviem aģentiem, kas mazāk līdzinās pieredzējušiem darbiniekiem un vairāk — centīgiem praktikantiem, kuri jāuzrauga un kuru kļūdas jāpieņem ar iecietību. Mūsu gaidas ir pieticīgas: te nosūtīt e-pastu, tur sagatavot ziņojuma melnrakstu, visur atbildēt uz Slack ziņām. Tāpat kā jauniem darbiniekiem, arī viņiem sākumā ir maz patstāvības un uzticības.

Taču, modeļiem pilnveidojoties, mūsu aģenti uzņemas vairāk uzdevumu un prasa mazāk uzraudzības. Viņi savstarpēji saskaņo darbu. Var rasties MI vadītāji un MI melnā darba darītāji, grāmatveži un juristi, kas visi strādā kopā tavā uzdevumā. Galu galā tu vairs neved praktikantu pie rokas — tava darbība jau līdzinās patstāvīgam mazam uzņēmumam ar savu organizatorisko struktūru, kurā tu pildi direktoru padomes lomu.

Ievēro, ka šis scenārijs neparedz atlaišanu. Tajā mēs ieviešam MI, neaizstājot paši sevi ar automatizāciju. Tā vietā mēs automatizējam to, kas bijām agrāk, un paši pakāpjamies hierarhijā. MI pārņem arvien vairāk no tā, ko agrāk darījām mēs. Mūsu darbavietas saglabājas, jo ir vairāk, ko vadīt, un mēs uzņemamies atbildību par lielāku kopējo rezultātu.

Darba pienākumi nav nemainīgi⁠(atveras jaunā logā). Pieņemsim, ka MI spēj paveikt deviņdesmit procentus no tā, ko agrāk darīji tu. Varētu secināt, ka tev palikuši tikai desmit procenti darba. Otra iespēja ir tāda, ka tev joprojām ir pilnvērtīgs darbs, tikai citāds — tagad tas vērsts uz desmitreiz lielāku mērķi. Tā ir tehnoloģiju klasiskā dāvana: produktivitāte aug, ambīcijas aug tai līdzi, un līdz ar ambīcijām var augt arī algas⁠(atveras jaunā logā).

Tas viss atkarīgs no tā, vai mēs joprojām radām pievienoto vērtību⁠(atveras jaunā logā) ražošanā. Šī eseja pievēršas tuvākajiem gadiem, kuros automatizācija vēl nespēs visu un nebūs ieviesta visur. Pat ja MI spētu visu, mēs joprojām varētu kaut ko vērtēt augstāk tāpēc, ka to radījis cilvēks, vai uzstāt, lai galavārds pieder cilvēkam.

Tas atkarīgs arī no mūsu apetītes. Ja mums kā patērētājiem nevajag desmitreiz lielāku ražošanas apjomu, līdzsvars novirzīsies uz mazāku darbinieku skaitu vai mazāk nostrādātām stundām. Vēsturiski ražošanas apjoma kāpums nav remdējis mūsu apetīti. Mums ir daudz vairāk⁠(atveras jaunā logā), bet strādājam tikai nedaudz mazāk⁠(atveras jaunā logā). Ja, ražošanas apjomam vairojoties, mūsu apetīte turpinās augt un mēs joprojām dosim ieguldījumu ražošanā, mēs izvēlēsimies arī turpmāk mainīt savu darbu pret lielāku patēriņu. Ja savukārt saražotā kļūs tik daudz, ka būsim apmierināti, mēs varētu labprātīgi izvēlēties mazāku darbaspēku.

Ir arī citi iebildumi, kurus apspriedīsim vēlāk, piemēram, vai mums būs vairāk mazāku uzņēmumu. Tomēr uzskatām šo scenāriju par svarīgu, jo ieviešanai kaut kur ir jāsākas. Uzņēmumiem vajadzīgs veids, kā stabili attīstīties no pašreizējās organizatoriskās struktūras. Esošo darbinieku darba stiprināšana var būt vieglāks pirmais solis nekā pilnīga pārstrukturēšana. To jau redzam praksē: viens darbinieks pēc otra deleģē darbu MI, pagaidām bez organizatoriskas revolūcijas.

Šis scenārijs balstās uz to, ka pirmie savus palīgus pieņem tiešā darba veicēji. MI ieviešanu virza ierindas darbinieki, nevis vadītāji un augstākā vadība. Tas šķiet ticami, kamēr vislabāk MI darbā prot likt cilvēks, kurš agrāk šo darbu darījis pats.

Modeļi jau spēj automatizēt daudzus datu zinātnes uzdevumus, taču nodaļas vadītājam, kurš nepārzina metodes un nianses, būs grūti šos rīkus izmantot. Kamēr MI nebūs pietiekami iniciatīvas, lai pateiktu tev to, ko nezini (skatiet nākamo scenāriju), tas droši vien vislabāk noderēs tiem, kuri jau zina, kā attiecīgais darbs tiek darīts.

Šajā scenārijā lielākās pārmaiņas skars iesācējus. Zemākā pakāpiena vairs nebūtu — vismaz cilvēkiem ne. Pieņemot darbā jauniešus, mēs viņus vairs nenoliksim uzņēmuma apakšā pie vienmuļākajiem darbiem. Šīs vietas aizņems kaut kas tāds, kam tas netraucē.

Līdz ar to zaudēsim dažus tradicionālus jauno darbinieku izglītošanas ceļus: māceklību⁠(atveras jaunā logā), mācīšanos caur melno darbu un pakāpenisku autoritātes izpelnīšanos. Tie ir īsti zaudējumi, tomēr mēs to galvenokārt redzam kā privilēģiju. Pat visnepieredzējušākajam jaunpienācējam ar labu ideju ir resursi eksperimentēšanai. Mūžvecais attaisnojums — mums vienkārši nepietiek cilvēku — zaudē spēku. Jauna darbiniece ar lieliskas videospēles ideju un bez izredzēm piesaistīt komandu tagad var to vienkārši izveidot.

Mūsuprāt, šajā „paaugstināšanas” scenārijā jaunajiem darbiniekiem joprojām ir daudz ko mācīties — spriestspēju, gaumi, vadīšanas prasmes un radošu redzējumu. Mums būs stimuls izkopt šīs prasmes, jo tās atspoguļosies mūsu darba rezultātā. Mēs joprojām mācīsimies darot⁠(atveras jaunā logā), tikai plašākā atbildības mērogā. Uzņēmuma pieredzējušie kolēģi joprojām būs ieinteresēti mums palīdzēt kā atbildīgi aizbildņi, kuru kapitāldaļu vērtība ir saistīta ar mūsu panākumiem. Tā ir iespēja ikvienam jebkurā pakāpienā iegūt aizraujošāku lomu. Plašāks atbildības loks ļauj ikvienam parādīt savus talantus; visvairāk tas nozīmē iesācējiem, kuriem iepriekš patstāvīgas atbildības nebija vispār.

Otrais MI ceļš uzņēmumā vijas cauri esošajai organizatoriskajai struktūrai. Te aģenti nav pašā apakšā, bet gan kolēģi. Ierastā vadītāja uztic modelim daļu komandas darba tāpat, kā deleģētu to jebkuram darbiniekam. MI ieņem vietu līdzās cilvēkiem, nevis tikai zem viņiem.

Galvenā atšķirība no pirmā scenārija: šeit produktīvu MI ievieš esošie vadītāji cilvēki, ne tikai pašreizējie speciālisti bez vadības pienākumiem. Lai tas būtu iespējams, MI jābūt pietiekami kompetentam, lai kļūtu par pilntiesīgu komandas locekli.

Cilvēki ir daudzpusīgi. Āmurs palīdz vienā uzdevumā; cilvēks dara daudz vairāk. MI ceļš no rīka līdz darbaspēkam nozīmē arvien plašāku tvērumu: vispirms automatizēt uzdevumu, tad darbavietu, komandu un visbeidzot uzņēmumu. Katrs solis uz plašāku tvērumu prasa plašāku kompetenci.

Darbavieta ir kā koferis, pilns ar daudziem uzdevumiem. Veselai komandai šis koferis ir pārpildīts ar visdažādākajiem darbiem. Vairāk uzdevumu atbildības lokā nozīmē vairāk iespējamo kavēkļu. Ja kaut viens būtisks komandas uzdevums ietver fizisku darbu, ir vajadzīgs pilnīgi jauns perifēro ierīču komplekts. Lai MI varētu tieši aizstāt veselu komandu, tam jāspēj tikt galā ar visiem tās daudzveidīgajiem pienākumiem.

MI, kas spēj tikt galā ar plašāku atbildības loku, ir grūtāk izveidot. Taču uzņēmumiem — un šī ir visas pārejas galvenā asimetrija — plašāka tvēruma risinājumus ir vieglāk ieviest.

Pilnībā automatizētu komandu vai plašu funkciju var ieviest tieši augstākās vadības līmenī. Rīku ar šaurākām iespējām nevar tik vienkārši ieviest no augšas. Vienkāršākajam rīkam nepieciešams plašs darbinieku atbalsts un pārkvalificēšanās.

Jaunas tehnoloģijas tradicionāli padara lētāku ierobežota uzdevumu kopuma izpildi. Pēc tam atbildība pāriet pie pircēja. Uzņēmumam jāizdomā, kā izmantot jauno rīku, un atbilstoši tam jāpārkvalificē darbinieki, jāreorganizējas un jāpārveido procesi⁠(atveras jaunā logā). Izklājlapu programmatūra pati neieviesās grāmatvedības nodaļā — grāmatvedības nodaļa pārkārtojās atbilstoši programmatūrai.

Ar darbaspēku ir pretēji. Praktikants, darbinieks un laba komanda paši atrod veidu, kā būt noderīgiem tev. Viņi tevi iztaujā, iedziļinās tavā situācijā un pamana tavas vajadzības. Viņi pastāsta to, par ko tu pat neapzinājies, ka nezini. Labākie darbinieki paši ieiet darba ritmā.

Jo vairāk MI šajā ziņā līdzinās darbaspēkam — ar iniciatīvu un pielāgošanās spēju —, jo mazāk uzņēmumam jāmācās to izmantot un jo vairāk tas pats izdomā, kā būt uzņēmumam noderīgs. Augstākā līmeņa vadītājs, visticamāk, nesēdēs dizaina programmatūras ievadlekcijā, lai apgūtu jaunu rīku. Taču viņš labprāt apsvērs piedāvājumu, kas skan šādi: dod tikai ziņu, un es izveidošu visu tavu mārketinga funkciju.

Pārāk bieži par AGI galīgo mērķi nosaucam vienas darbavietas automatizēšanu. Tiesa, pat to vēl neesam sasnieguši. Darbs ir tik ārkārtīgi sarežģīts tāpēc, ka mūsu spējas ir tik iespaidīgas. Tomēr vientuļie darba darītāji rada ļoti mazu daļu⁠(atveras jaunā logā) no mūsu ekonomikas kopprodukta. Produktīvs darbs dod ieguldījumu komandās, komandas — uzņēmumos, un uzņēmumi rada gandrīz visu, ko patērējam.

Vērtējot AGI pēc „darbavietas” mērauklas, mēs nenovērtējam cilvēku spējas. Darbs nav tikai uzdevumu izpilde vai pat nestandarta situāciju risināšana: tas ietver arī iespaidīgu koordināciju un mūsu spēju elastīgi veikt nelielas daļas no lielāka kopdarba. Pielīdzināt mūs vienkāršiem uzdevumu saišķiem nozīmē novērtēt mūs par smieklīgi zemu cenu. Cilvēces spēks vairāk slēpjas mūsu organizācijās⁠(atveras jaunā logā) nekā atsevišķā cilvēkā. Ekonomiski pilnvērtīgam AGI jāsasniedz cilvēku kopuma, nevis viena cilvēka līmenis.

Tāpēc „ieaušanas” scenārijs var būt visai neefektīvs, ja MI joprojām līdzinās rīkam vai pat darbiniekam, nevis komandai vai uzņēmumam. Līdzās katram darbiniekam iesprausts modelis nozīmē tūkstoš saskares punktu un darba nodošanas reižu⁠(atveras jaunā logā). Šāda sadrumstalota pieeja var palēnināt ieviešanu.

Mēs saskatām sacensību starp agrākiem, mazāk spējīgiem risinājumiem un vēlākiem, spējīgākiem modeļiem. Uzvarētāju noteiks tas, vai nākotnes modeļu ieviešana būs tik daudz ātrāka, ka atsvērs papildu laiku, kas vajadzīgs šo spēju sasniegšanai.

Šis „ieaušanas” scenārijs var pastāvēt līdzās pirmajam — „paaugstināšanas” — scenārijam. Iespējams, uzņēmumos cilvēku skaits saruks, MI automatizējot noteiktas funkcijas, bet atlikušajiem cilvēkiem būs daudz plašākas pilnvaras, ko palīdzēs īstenot viņu aģentu darbaspēks. Svarīgi, ka šis scenārijs pats par sevi nenozīmē zemāku kopējo cilvēku nodarbinātību. Varētu būt vairāk uzņēmumu, katrā ar mazāku darbinieku skaitu.

Trešais scenārijs ir vismulsinošākais. Tajā MI ienāk uzņēmumā virs cilvēkiem. Hierarhijā vairs nav cilvēki virs mašīnām, bet gan cilvēks, MI, cilvēks — automatizācijas sviestmaize. Daži cilvēki „atskaitās” MI.

Tas izklausās neticami, jo īpaši kā sākumpunkts MI ieviešanai uzņēmumos. Taču, mūsuprāt, mazāk radikālās formās tas jau ir sācies.

Pat domājot par MI kā prāta darba mehanizētāju, mēs parasti pievēršamies zemākajiem pakāpieniem. Parasti sakām, ka MI automatizē izklājlapas un prezentācijas, nevis vadību. Instinktīvi šķiet, ka automatizācija kāpj augšup pa hierarhiju: vispirms prāta darba rutīna, visbeidzot spriestspēja, vadītājam paliekot par pēdējo bastionu.

Taču vadītāja darbs lielākoties norit datorā un prātā: lasīšana, sapulces, izvērtēšana, konteksta paturēšana prātā, lēmumu pieņemšana. Fiziskai klātbūtnei ir vērtība — izstaigāt biroju un būt kopā ar saviem cilvēkiem. Tomēr tieši ierindas darbs, pat ja tas pārsvarā ir prāta darbs, ir ciešāk saistīts ar fizisko pasauli un rīkiem nekā vadīšana. Pie kopētāja sūta praktikantu, nevis viņa priekšnieku.

Vadības lēmumu pieņemšanu modelim ir grūti iemācīt, jo panākumi nav viennozīmīgi un ir vērtējami ilgā laika posmā. Līdzīgu iemeslu⁠(atveras jaunā logā) dēļ ir grūti sagatavot arī labus vadītājus cilvēkus. Mēs vēl nezinām, cik labi modeļi spēj vadīt. Mums ir daudz novērtējumu uz izpildi vērstam prāta darbam, taču tikai daži aptver plaša mēroga koordinēšanu vadītāju un augstākās vadības līmenī.

Tomēr ir vērts apsvērt, ka mūsdienu modeļi savu spēju ziņā patiesībā varētu būt tuvāk vadītājiem nekā ierindas darbiniekiem. Dažas vadības funkcijas varētu automatizēt pirms darba, ko tās pārrauga.

Iespējams, šī „starpslāņa veidošanas” scenārija pilnā versija ir MI, kas domā un pēc tam trūkstošās spējas papildina ar cilvēkiem — darbuzņēmējiem, kuri tam atskaitās. Šāda pasaule mums šķiet visai sveša. Daudz kam būtu jāmainās.

Taču ir arī dabiskāka šī scenārija izpausme, un tās pirmais cēliens jau notiek: konsultēšana. Jau šodien vadītāja var lūgt ChatGPT izlasīt simtiem Slack kanālu, dokumentu, vēstuļu un koda failu no visa uzņēmuma un pēc tam atbildēt uz jautājumiem. Ko šī komanda patiesībā dara? Kur parādās šī ievainojamība? Ikviena organizācijas daļa viņai kļūst arvien vieglāk analizējama⁠(atveras jaunā logā).

Vadītāji jau sen ir ieauduši organizatoriskajā struktūrā algotus starpniekus — to sauca par konsultēšanu. Vadības konsultāciju uzņēmums virs tevis izveido papildu slāni — uz īsu laiku un par lielu naudu. Turpmāk MI konsultanti varētu būt gandrīz bez maksas un pastāvīgi klātesoši.

Modeļi tikai sāk uzticami analizēt uzņēmumu dokumentus un saziņu. To gaumei un iniciatīvai vēl jānobriest. Pagaidām ChatGPT palīdz ieinteresētai vadītājai detalizētāk izprast savu organizāciju. Mēs paredzam, ka ar laiku tas kļūs par pilna servisa konsultāciju biroju. Tas nebūs īsts zemākā līmeņa darbinieku „vadītājs”, bet gan informācijas apmaiņas veicinātājs un augstākās vadības padomdevējs. Tas izmantos uzņēmējdarbības zināšanas, lai pārskatītu visu notiekošo, pēc savas iniciatīvas izceltu problēmas un palīdzētu noteikt, kuras risināt vispirms.

Tas, vai šī pieeja nāks par labu vai kaitēs, būs atkarīgs no vadītāja. Strukturālā ietekme ir centralizācija. Mūsuprāt, tas saīsinās attālumu starp augstāko vadību un pārējo uzņēmumu. Tas koncentrē vairāk varas augšgalā, kur agrāk informācijas aprites šķēršļi veicināja decentralizētāku lēmumu pieņemšanu.

Šo scenāriju uzskatām par dziļi nozīmīgu ne tikai varas pārdales dēļ, bet arī tāpēc, ka MI konsultāciju birojs var būt ļoti viegli ieviešams. Tāpat kā tradicionālās konsultācijas, arī MI konsultāciju birojs neprasa vadītājam tehniskas zināšanas. Tas nav dators, kuru no apakšas ieviesa tie, kas prata rakstīt ar tastatūru un lietot termināli. Tu vienkārši sarunājies ar savu konsultantu, un tas parūpējas par tehnisko pusi. Šis ieviešanas vilnis var sākties priekšnieka kabinetā. Savukārt konsultāciju birojs varētu paātrināt MI ieviešanu visā pārējā organizācijā.

Viens iemesls īpaši izskaidro uzņēmumu neuzticēšanos attālinātam darbam un ārpakalpojumiem: spēja nodrošināt saistību izpildi. Uzņēmumiem nekad nav bijis lēta veida, kā novērot darba gaitu visā tās daudzveidībā. Tāpēc tie mēra darba imitāciju⁠(atveras jaunā logā) — saskaitītus klikšķus, peles kustības, zaļus statusa punktus — signālus, kuriem ir tik maz sakara ar to, vai tiešām tiek darīts labs darbs.

MI piedāvā uzraugu, kas saprot. Tas var aplūkot cilvēka paveikto un atpazīt reālu virzību uz lielākiem mērķiem. Kā aplūkosim nākamajā sadaļā, nevienu jaunu uzraudzības veidu nedrīkst ieviest vieglprātīgi⁠(atveras jaunā logā). Taču piemērotos apstākļos tas var vairot uzticēšanos un mudināt uzņēmumus piešķirt darbiniekiem lielāku brīvību.

Ja uzraugs izprot daudzos atšķirīgos ceļus, kas var novest pie laba darba rezultāta, darbinieki var vairāk strādāt tā, kā paši vēlas. Svarīgāka būs virzība uz labiem rezultātiem, nevis viena noteikta metode, kuru priekšniekiem ir viegli kontrolēt. Saprātīgs uzraugs ļauj būt elastīgiem un soda viltus produktivitāti, kas mums visiem tik ļoti nepatīk.

Šī piedāvājuma ieguvums līdzinās tam, ko piedāvā apdrošinātāji, samazinot maksu, ja automašīnā uzstādi izsekošanas ierīci. Ja mēģināji apiet sistēmu, tas tev kaitēs; ja vienkārši darīji savu darbu, uzraugs var apliecināt tavu godprātību, un vadība tev uzticēsies vairāk.

Šī uzticēšanās rada jaunas iespējas. Varētu parādīties jauna atvērtība⁠(atveras jaunā logā) uzņēmumos, kas agrāk atturīgi izturējās pret hibrīddarbu, netradicionāli domājošiem cilvēkiem, darbuzņēmējiem vai izcilu speciālistu pieņemšanu darbā no tālām valstīm.

Pašreizējā organizatoriskā struktūra ierindas darbiniekiem rada daudz problēmu. Ir ārkārtīgi nomācoši nespēt nodot augstākai vadībai ziņu par problēmu, ko paši redzam savām acīm. Ir netaisnīgi būt iestrēgušam neprasmīga vadītāja pakļautībā vai darīt izcilu darbu, kas paliek nepamanīts.

Mūsuprāt, iepriekšējais uzņēmējdarbības hiperoptimizācijas vilnis balstījās uz ierobežotiem datiem, aptuvenām vadlīnijām un nesaprātīgiem algoritmiem. Ja spēj apstrādāt tikai zobratu pārnesumu attiecības, ikviens izskatās pēc zobratiņa. Uzņēmumiem jau sen ir grūtības novērtēt savu darbaspēku. Saprātīgs uzraugs varētu pamanīt vērtīgu ieguldījumu un unikālas pieejas, ko pašreizējie primitīvie rādītāji neuztver.

Balstoties uz visiem trim vienkāršotajiem scenārijiem, tagad aplūkosim dažus jautājumus, kas noteiks uzņēmuma nākotni.

Kaut ko radīt parasti ir diezgan dārgi. Lietotne, filma, prezentācija, funkcija, analīze — to visu pārtaisīt ir dārgi, laikietilpīgi un mokoši. Ja tev būtībā ir tikai viens šāviens, tu ieguldi tēmēšanā. Plānošanas cikli, ceļvežu apspriešanas rituāli un apstiprināšanas komitejas pastāv tādēļ, lai tad, kad uzņēmums beidzot dod zaļo gaismu, darbs būtu kaut kā vērts. Daudzas pārbaudes mūsu hierarhijās pastāv tāpēc, ka īstenošana bija dārga.

Daudzās jomās MI krasi samazina radīšanas izmaksas — ja ne līdz gatavam rezultātam, tad vismaz līdz prototipam. Uzskatām, ka līdz ar to jāmainās arī uzņēmuma pieejai: mazāk tēmēt, vairāk šaut. Uzņēmums var izveidot prototipu, vērot, ātri mācīties, mainīt virzienu un veidot to no jauna. Vienkāršai prototipu veidošanai⁠(atveras jaunā logā) vajadzētu attālināt uzņēmumus no struktūrām, uz kurām balstās intensīvi plānota ražošana.

Vienkāršākajā variantā tā ir komanda, kas ātrāk izmēģina un pilnveido risinājumus. Radikālākā interpretācijā tiek apšaubīta pati komandas vajadzība. Ja kopīga plānošana kļūst mazāk svarīga, bet neatkarīgas, daudzveidīgas idejas — svarīgākas, vai labāka ir viena komanda, kas ātri pilnveido risinājumu, vai daudzi cilvēki, kas katrs piedāvā savu strādājošu prototipu? Ja īsts prototips nodod ieceri labāk par jebkuru darba apjoma aprakstu, vai mainīsies mūsu saziņas paradumi — dalīsimies vairāk un agrāk, turklāt ar taustāmiem rezultātiem, nevis ziņojumiem?

Lēta radīšana varētu piešķirt lielāku nozīmi atsevišķiem darbiniekiem. Tas nozīmētu mazāk vidējās vadības līmeņu un retāku atļauju prasīšanu, jo agrāk pajautāt bija lētāk nekā izdarīt, bet tagad vairs ne.

Tomēr, kā aplūkosim tālāk, tā pati tehnoloģija, kas ļauj cilvēkiem veidot prototipus ar mazāku risku, var arī uzspiest vēl lielāku birokrātiju.

Viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc uzņēmumi īsteno vadību no augšas, ir pārliecība, ka augstākā vadība pieņem labākus uzņēmējdarbībai būtiskus lēmumus⁠(atveras jaunā logā) nekā jaunākie darbinieki. Uzņēmumi maksā vairāk par ļoti kompetentiem un pieredzējušiem cilvēkiem vadībā; vadītāji bieži ir apguvuši uzņēmējdarbības stratēģiju, bet speciālisti ir specializējušies savā jomā. Ja MI piedāvā lieliskus padomus visiem darbiniekiem, atšķirības lēmumu kvalitātē sarūk. Vadītājiem būtu mazāk iemeslu iejaukties. Tas palielinātu darbinieku patstāvību un, iespējams, samazinātu vadības līmeņu skaitu.

Līdzīgi arī „MI konsultāciju birojs” nodrošina, ka nekas pārāk nozīmīgs nenotiek, nebrīdinot augstāko vadītāju. Ja darbinieks gatavojas publicēt emuāra ierakstu, kam varētu būt nopietnas sekas uzņēmumam, konsultāciju birojs laikus pievērsīs tam vadītāja uzmanību. Tas veicina uzticēšanos: vadībai nav jābaidās, ka bez tās ziņas notiks nopietnas kļūmes, tāpēc tai nav tik stingri jākontrolē⁠(atveras jaunā logā), kā darbinieks veic savu darbu.

Taču MI konsultāciju birojs ir abpusgriezīgs zobens⁠(atveras jaunā logā). Kā saprātīgs uzraugs tas var vairot uzticēšanos darbiniekiem, bet var arī vēl stingrāk visā organizācijā uzspiest izpilddirektora iecienīto darba pieeju. Uzņēmumi augstu vērtē saskaņotību⁠(atveras jaunā logā): ne tikai labu lēmumu, bet tādu, kas sader ar uzņēmuma kultūru, zīmolu un apjomradītiem ietaupījumiem. Restorānu ķēde var dot priekšroku vienotai ēdienkartei visās franšīzēs, lai izejvielas varētu pasūtīt vairumā un klienti varētu rēķināties ar vienādu produktu.

Turklāt uzņēmumu vadītāju un darbinieku intereses ne vienmēr sakrīt. Darbinieki tiecas uz panākumiem savā jomā⁠(atveras jaunā logā), savukārt augstākajai vadībai rūp uzņēmums kopumā. Kapitāldaļu īpašniekiem ir citas vēlmes nekā algotiem darbiniekiem, jo tieši īpašnieki plūc augļus⁠(atveras jaunā logā) no intensīvāka darba. Konsultāciju birojs varētu nodrošināt stingrāku no augšas noteiktas darba kārtības ievērošanu.

Mūsuprāt, kopumā darbinieki iegūs lielāku rīcības brīvību. Mūsu optimisms balstās uz to, ka uzņēmumi izmantos MI, lai pamanītu būtiskus izņēmumus, vienlaikus atstājot vairāk lēmumu darbinieku ziņā.

Uzskatām, ka MI kalpos kā atbalsta konstrukcija — pat ja vadība vēlēsies saglabāt vienotu zīmolu, tas vienkārši būs ietvars, kurā darboties. Darbinieki labāk apzināsies uzņēmējdarbības ierobežojumus un varēs drošāk radoši darboties jomās, kurās šie ierobežojumi nav piemērojami. Kad galvenie riski ir kontrolēti, vadītāji var ļaut darbiniekiem izmēģināt jaunas pieejas ar peļņas potenciālu. Ar sev pakļauto MI palīgu atbalstu darbinieki būs atbildīgi arī par apjomīgākiem rezultātiem. Vadot sarežģītāku darbu, mēs saskatām vairāk iespēju radošumam.

Tā pati loģika, kas attiecas uz darbinieku patstāvību, attiecas arī uz uzņēmuma lielumu. Ronalds Kouzs⁠(atveras jaunā logā) jautāja, kāpēc ražošanu organizējam uzņēmumu iekšienē, nevis ar līgumu tīkla palīdzību. Pat lidmašīnu varētu uzbūvēt tikai ar savstarpējiem līgumiem starp atsevišķiem izpildītājiem, taču tas būtu ļoti neefektīvi. Uzņēmumi nodrošina apjomradītus ietaupījumus, saskaņo intereses, organizē lielus projektus un novērš vajadzību nemitīgi kaulēties.

Atvieglojot saziņu, MI varētu padarīt izdevīgākus gan lielākus, gan mazākus uzņēmumus. Klasisks uzņēmums ir infrastruktūra informācijas nodošanai augšup un norādījumu nodošanai lejup, kur netrūkst šķēršļu un „klusā telefona” efektu. Lielāks uzņēmums ar vairāk cilvēkiem kļūst vieglāk pārvaldāms, ja MI pilda koordinācijas slāņa lomu. Ar „MI konsultāciju biroja” palīdzību vadītāja var pārzināt savu uzņēmumu tikpat labi, cik dibinātājs pazīst divdesmit cilvēku jaunuzņēmumu. Viņa var vērot iniciatīvas īstenošanu, nevis gaidīt ceturkšņa pārstāstu par to, un saņemt paziņojumu, ja kas atgadās. Viņas redzējums var iesakņoties plašāk. Ikviens labāk zina, ko dara pārējie un kādas ir organizācijas kopējās prioritātes.

Taču rezultāts var būt arī pretējs. Ja saziņa norit bez šķēršļiem un saistību izpildi ir vieglāk uzraudzīt, uzņēmumam nav jāpārņem savā iekšienē tik liela piegādes ķēdes daļa. Uzņēmums var vairāk uzticēties ārējiem piegādātājiem un darbuzņēmējiem.

Būtisks vertikālās integrācijas iemesls ir vēlme saskaņot iesaistīto pušu intereses. Pastāv nepilnīgo līgumu⁠(atveras jaunā logā) jēdziens: aviācijas un kosmosa uzņēmums varētu noslēgt līgumu ar reaktīvo dzinēju ražotāju, taču visā, kas līgumā nav skaidri prasīts, dzinēju ražotājs ir ieinteresēts taupīt un rūpēties par savu peļņu. Lai no tā izvairītos, aviācijas un kosmosa uzņēmums iegādājas reaktīvo dzinēju ražotāju. Tāpat kā darbinieku un priekšnieku attiecībās: ja līgumu izpildi ir vieglāk uzraudzīt un strīdus izšķir saprātīgi, nevis formāli atzīmējot ķeksīšus, uzņēmumi varētu drošāk paļauties uz citiem uzņēmumiem. Būtu mazāk iemeslu visu darīt pašu spēkiem.

Mēs sagaidām daudz mazāku uzņēmumu, bet arī milzīgas MI „holdingsabiedrības”, kurās viena uzņēmuma ietvaros tiek īstenots ļoti daudz dažādu projektu. Konglomerāts ir ekonomiski izdevīgs tur, kur visiem šiem projektiem ir kāds kopīgs resurss. Šis kopīgais resurss varētu būt skaitļošanas jauda, lai gan to ir viegli nodrošināt arī nelielā apjomā pēc vajadzības. Kopīga rūpnīca vai robotu parks ir pārliecinošāks pamatojums.

Lielu „holdingsabiedrību” var attaisnot arī saskaņotas intereses. Ja liela organizācija, kas apvieno MI sistēmas un kapitālu, pilnībā tiecas uz kopīgu mērķi — piemēram, izārstēt vēzi —, ir mazāka vajadzība pēc atsevišķām mazākām iniciatīvām. MI uzņēmums varētu izvairīties no varas cīņām, dalīties ar visu informāciju un vajadzības gadījumā radīt radošo daudzveidību savu aģentu vidū, lai tiktu izpētīti dažādi ceļi.

Pašreizējai sistēmai būtu jāatalgo izcili darbinieki. Viņi kāpj pa karjeras kāpnēm un saņem lielāku atalgojumu. Taču kā darbinieki izcelsies pasaulē, kur modeļi ir izcili padomdevēji?

Ja MI visiem sniedz vienu un to pašu lielisko ideju, mums paliek mazāk iespēju atšķirties. Atalgojuma diapazonam vajadzētu sašaurināties.

Šai izlīdzināšanai pretī darbojas spriestspēja, gaume un atbildības mērogs. Ja katrs vadām sev pakļautus MI uzņēmumus, cilvēka atlikusī vērtība ir mūsu spēja pieņemt lēmumus. Ja katrs atbild par lielāku darba apjomu savā pakļautībā, atšķirība starp labu un sliktu spriestspēju izpaužas daudz spēcīgāk⁠(atveras jaunā logā).

Šo loģiku jau sen attiecinām uz organizatoriskās hierarhijas virsotni. Mēs pamatojam izpilddirektoru atalgojumu⁠(atveras jaunā logā) ar domu, ka pat nedaudz labāki lēmumi augšgalā var milzīgi ietekmēt peļņu. Atalgojuma nevienlīdzība varētu pieaugt, ja daži darbinieki prasmīgāk vadīs sev pakļautos MI uzņēmumus, izmantojot ierobežotos resursus.

Jo vairāk ir likts uz spēles, jo skaidrāk tava nelielā priekšrocība pār citu atspoguļojas algā. No otras puses, MI sniegs labus padomus visiem. Mazākas atšķirības spējās sašaurina atalgojuma sadalījumu.

Gan šeit, gan citur noteicošais spēks, iespējams, būs atkarīgs no tā, vai mēs galvenokārt paši spriežam vai sekojam cita spriedumam.