Иднината на фирмата

Белешка од авторите: Ова е вториот есеј во нашата серија за економијата што доаѓа, дел од нова платформа за независни гласови што ја истражуваат иднината со AGI. Тој ги одразува нашите ставови, а не ставовите на OpenAI или на нашите колеги.

И двајцата имавме по дваесет и четири години кога почнавме да раководиме со сопствени тимови тука во OpenAI. Тоа звучи помалку импресивно кога ќе ги запознаете нашите тимови.

Би требало ние да ја вршиме рутинската работа. На дваесет и четири години сте на дното на корпоративната хиерархија. Водите записници од состаноците и пишувате по некој допис. По години монотона работа, добивате (се надеваме) пошироки надлежности.

Нашиот пат — и патот на многу млади луѓе денес — изгледа поинаку. Уште кога почнуваме да работиме, веќе имаме „вработени“ на располагање. Овие помошници работат дење и ноќе, за викенди и празници. Одлично се снаоѓаат со рутинската работа. Меѓу соработниците имаме дури и освојувачи на златни медали од математички олимпијади што нè советуваат. Нашите нови подредени сè уште прават доста грешки. Но се подобруваат, ги запознаваат нашите потреби, а ние учиме како да раководиме со нив.

Ниту еден од нас не се искачи по корпоративната скала. Наместо тоа, раководењето се спушти до нашето скалило. Овој есеј е за нашето унапредување и за другите начини на кои фирмите би можеле да се реорганизираат додека влегуваме во ерата на интелигенцијата.

Кога ВИ влегува во фирмата, каде се сместува? Претставуваме три илустративни сценарија:

Ниту едно нема да се одвива токму како што го опишуваме, но сметаме дека делови од сите три ќе се остварат. Сите три веќе се случуваат на суптилни начини.

Тука не се фокусираме на целосна автоматизација, туку на економија во преод. Нè интересира како ќе изгледаат мешовитите фирми додека ВИ се подобрува и се вплетува во постојните организации.

Сметаме дека хибридната фирма е важен концепт затоа што продуктивното воведување на ВИ не се случува веднаш. Кога моделите извршуваат само дел од задачите, најлесно можат да ги воведат вработените на најниските нивоа што ја познаваат работата. Штом моделите ќе извршуваат широки функции од почеток до крај, раководителите ќе можат директно да ги користат. Според нас, поспособната ВИ полесно се воведува: фирмите мора да ги совладаат технологиите, но работната сила ја запознава фирмата и може сама да се воведе во работата.

Ќе ги анализираме трите нови вида организациски шеми, а потоа ќе разгледаме што значат за иднината на бирократијата, самостојноста на работниците, големината на фирмите и разликите во платите.

Нашето прво сценарио изгледа најмалку радикално. Тука луѓето остануваат на истите позиции, одговараат пред истите раководители и навидум ги вршат истите работи како порано. Организациската шема на луѓето изгледа непроменета во таа иднина во споредба со денес.

Разликата е под нас. Под секој вработен без раководна улога се појавува нова работна сила од ВИ, која му одговара нему. Нашата организациска шема добива подрум, а сите ние стануваме раководители.

На почетокот, овој подрум е недовршен. Почнуваме со по еден или два агента, кои помалку личат на искусни вработени, а повеќе на желни практиканти што мора да ги надгледуваме и чии грешки мора лесно да ги простуваме. Очекувањата ни се скромни: да испратат е-порака, да состават допис, да одговараат на пораки на Slack. Како и човечките почетници, тие почнуваат со мала самостојност и доверба.

Но како што моделите се подобруваат, нашите агенти преземаат повеќе задачи со помал надзор. Се координираат меѓусебно. Може да има ВИ-раководители и ВИ за рутинска работа, сметководители и правници, кои работат заедно по ваша насока. Наместо постојано да водите практикант за рака, со текот на времето раководите со нешто што личи на самостојна мала фирма, со сопствена организациска шема и со вас во улогата на одбор на директори.

Забележете дека ова сценарио не подразбира отпуштања. Тука воведуваме ВИ без да се замениме себеси со автоматизација. Наместо тоа, ги автоматизираме нашите поранешни улоги, а ние се искачуваме во хиерархијата. ВИ презема сè повеќе од она што порано го правевме ние. Нашите работни места остануваат затоа што има повеќе со што треба да се раководи, а ние стануваме одговорни за поголем вкупен обем на резултати.

Работните места не се статични⁠(се отвора во нов прозорец). Да претпоставиме дека ВИ може да изврши деведесет проценти од она што сте го правеле порано. Можеби ќе заклучите дека ви остануваат само десет проценти од работата. Другата можност е и натаму да имате целосна работа, само поинаква — сега насочена кон десетпати поголема цел. Тоа е класичниот дар на технологијата: продуктивноста расте, амбицијата расте за да ја следи, а платите можат да растат⁠(се отвора во нов прозорец) заедно со амбицијата.

Сето ова зависи од тоа дали сè уште додаваме вредност⁠(се отвора во нов прозорец) во производството. Овој есеј се фокусира на годините што доаѓаат, кога автоматизацијата нема да биде способна за сè, ниту воведена насекаде. Дури и ако ВИ би можела да прави сè, можеби и натаму би ценеле нешто повеќе затоа што го направил човек или би инсистирале човек да го има последниот збор.

Зависи и од нашите апетити. Ако како потрошувачи не сакаме десетпати поголемо производство, рамнотежата ќе се помести кон помалку работници или помалку работни часови. Историски гледано, растот на производството не нè заситил. Имаме многу повеќе⁠(се отвора во нов прозорец), а работиме само малку помалку⁠(се отвора во нов прозорец). Ако нашите апетити продолжат да растат со умножувањето на производството — и ако и натаму придонесуваме за него — ќе избереме да продолжиме да го разменуваме својот труд за поголема потрошувачка. Ако, пак, производството стане толку изобилно што ќе се заситиме, можеби доброволно ќе избереме помала работна сила.

Постојат и други приговори што ќе ги разгледаме подоцна (на пример, дали ќе имаме поголем број помали фирми). Сепак, сметаме дека ова сценарио е важно затоа што воведувањето мора да почне од некаде. На фирмите им треба начин стабилно да се развиваат од своите сегашни организациски структури. Поддршката на работата на постојните вработени може да биде полесен прв чекор од целосно преструктурирање. Ова го гледаме на дело денес: работник по работник ѝ делегира задачи на ВИ, засега без организациска револуција.

Ова сценарио се потпира на тоа први да „вработуваат“ оние на првата линија. Работниците на најниските нивоа — не раководителите и директорите — го предводат воведувањето на ВИ. Тоа изгледа веројатно сè додека човекот што најдобро може да ја насочи ВИ да ја изврши работата е оној што порано самиот ја вршел.

Моделите веќе можат да автоматизираат многу задачи од науката за податоци, но раководител на оддел што не ги познава методите и деталите тешко ќе ги искористи алатките. Додека ВИ не стане доволно проактивна за да ви каже што не знаете (видете го следното сценарио), веројатно најдобро ќе им служи на оние што веќе знаат како се врши работата.

Најголемата промена во ова сценарио е за работниците на почетни позиции. Повеќе не би имало најниско скалило, барем не за луѓето. Кога вработуваме млади луѓе, нема да ги сместуваме на дното на фирмата, каде што се врши монотоната работа. Тие позиции ќе ги пополни нешто на кое тоа не му пречи.

Со тоа губиме некои традиционални начини за обучување млади работници: чиракувањето⁠(се отвора во нов прозорец), учењето преку рутинска работа, постепеното докажување. Тоа се вистински загуби, но ние во ова гледаме пред сè привилегија. Дури и најнеискусниот нов вработен со добра идеја има ресурси да експериментира. Најстариот изговор во фирмата, едноставно немаме доволно луѓе, изумира. Млада вработена со одлична видеоигра во мислите, но без можност да добие тим, сега едноставно може да ја направи.

Според нас, и во ова сценарио на „унапредување“, младите работници имаат многу да учат — расудување, вкус, раководни вештини и креативна визија. Ќе имаме поттик да ги развиваме овие вештини затоа што се одразуваат во резултатите од нашата работа. И натаму ќе учиме низ работа⁠(се отвора во нов прозорец), но со поширок опфат. Поискусните во фирмата и натаму ќе имаат поттик да ни помагаат како одговорни ментори (со сопственички удел во нашиот успех). Можноста тука е постимулативна улога за секого, на секое скалило. Секој работник може да ги покаже своите таленти со пошироки надлежности, што најмногу им значи на почетниците што воопшто немале свои надлежности.

Вториот пат на ВИ во фирмата минува низ постојната организациска шема. Тука агентите не се на дното, туку се колеги. Раководителка му доделува дел од работата на тимот на модел, исто како што би му делегирала на кој било вработен. ВИ се сместува покрај луѓето, не само под нив.

Клучната разлика од првото сценарио: тука продуктивната ВИ ја воведуваат постојните човечки раководители, а не само вработените без раководна улога. За тоа, таа мора да биде доволно способна за да биде полноправен член на тимот.

Луѓето се сестрани. Чекан помага за една задача; човек прави многу повеќе. Патот на ВИ од алатка до работна сила е постојано ширење на опфатот: автоматизација на задача, потоа на работно место, потоа на тим и на крај на фирма. Секое проширување на опфатот бара пошироки способности.

Едно работно место е куфер полн со многу задачи. За цел тим, тој куфер е преполн со најразлична работа. Повеќе задачи во надлежноста значат повеќе можни тесни грла. Ако дури и една суштинска задача во тимот вклучува физички труд, потребен е сосема нов сет периферна опрема. За да може директно да замени цел тим, ВИ мора да биде способна да ги преземе сите негови разновидни одговорности.

Потешко е да се развие ВИ што може да преземе поширок обем на работа. Но за фирмите — и ова е клучната асиметрија на целата транзиција — ВИ со поширок опфат полесно се воведува.

Директорот може директно да воведе целосно автоматизиран тим или широка функција. Алатка со потесни способности не може толку едноставно да се воведе од врвот. Поедноставната алатка бара широко прифаќање и дополнителна обука на вработените.

Новите технологии традиционално го поевтинуваат извршувањето на ограничен збир задачи. Потоа товарот преминува кај купувачот. Фирмата мора да открие како да ја искористи новата алатка и да го дообучи кадарот, да се реорганизира и да ги преизгради своите процеси⁠(се отвора во нов прозорец) околу неа. Софтверот за табеларни пресметки не се вовел сам во сметководството — сметководството се преобликувало околу софтверот.

Со работната сила е обратно. Практикант, вработен и добар тим сами откриваат како да ви бидат корисни. Ви поставуваат прашања, го усвојуваат вашиот контекст, ги забележуваат вашите потреби. Ви кажуваат нешта за кои не сте ни биле свесни дека не ги знаете. Најдобрата работна сила сама се воведува во работата.

Колку повеќе ВИ наликува на работна сила во оваа смисла, со иницијатива и приспособливост, толку помалку фирмата мора да учи како да ја искористи, а повеќе ВИ сама открива како да ѝ биде корисна на фирмата. Директорот веројатно нема да седи на воведно предавање за софтвер за дизајн за да научи нова алатка. Но со задоволство ќе разгледа понуда што звучи вака: само кажете, и ќе ви го организирам целиот маркетинг.

Премногу често, како врвна цел на AGI ја наведуваме автоматизацијата на едно работно место. Точно, сè уште не сме стигнале ни дотаму. Работните места се толку извонредно сложени затоа што ние сме толку импресивно способни. Сепак, многу мал дел⁠(се отвора во нов прозорец) од производството во нашата економија доаѓа од работници што дејствуваат сосема самостојно. Продуктивните работни места придонесуваат за тимови, тимовите за фирми, а фирмите произведуваат речиси сè што трошиме.

Мерилото „работно место“ за AGI не ни оддава доволно признание нам, луѓето. Трудот не е само извршување задачи, па дури ни справување со нерутинските делови: нашиот труд подразбира и извонредна координација, нашата приспособливост да извршуваме мали делови од поголеми целини. Да се сведеме на обични збирки задачи значи драстично да се потцениме. Човечкиот капацитет лежи повеќе во нашите организации⁠(се отвора во нов прозорец) отколку во поединецот. AGI за економијата мора да го достигне стандардот на луѓе, а не на човек.

Затоа сценариото на „испреплетување“ може да биде прилично неефикасно ако ВИ сè уште наликува на алатка или дури на работник, наместо на тим или фирма. Модел вметнат покрај секој работник значи илјадници допирни точки и предавања на работата⁠(се отвора во нов прозорец). Оваа фрагментирана поставеност може да го забави воведувањето.

Гледаме трка меѓу пораните, помалку способни примени и подоцнежните, поспособни модели. Победникот ќе зависи од тоа дали идните модели ќе се воведуваат толку побрзо што ќе го надоместат дополнителното време потребно за да ги стекнат тие способности.

Ова сценарио на „испреплетување“ може да коегзистира со првото сценарио на „унапредување“. Можеби ќе видиме фирми што го намалуваат бројот на луѓе додека ВИ автоматизира одредени функции, а преостанатите луѓе добиваат многу пошироки надлежности со помош на својата работна сила од агенти. Важно е дека ова сценарио само по себе не подразбира помала вкупна вработеност на луѓето. Може да имаме повеќе фирми, секоја со помал број вработени.

Нашето трето сценарио е најзбунувачко. Тука ВИ влегува во фирмата над луѓето. Распоредот веќе не е луѓе над машини, туку човек, ВИ, човек: сендвич со автоматизација. Некои луѓе „одговараат“ пред ВИ.

Звучи неверојатно, особено како почетна точка за воведување во фирмите. Но сметаме дека, во помалку радикални облици, ова веќе почнало.

Дури и кога ја замислуваме ВИ како средство за механизација на умствениот труд, обично се фокусираме на пониските скалила. Обично велиме дека ВИ ги автоматизира табеларните пресметки и презентациите, а не раководењето. Инстинктивно мислиме дека автоматизацијата се искачува по хиерархијата: прво рутинскиот умствен труд, а на крај расудувањето, со раководителот како последно упориште.

Но работата на раководителот главно се одвива на компјутер и во умот: читање, состаноци, одмерување, задржување на контекстот, донесување одлуки. Физичкото присуство има вредност: обиколувањето на канцелариите и присуството меѓу вработените. Сепак, работата на најниските нивоа, дури и кога е претежно умствена, има повеќе допир со физичкиот свет и алатките отколку раководењето. На фотокопир се испраќа практикантот, не неговиот шеф.

Тешко е модел да се научи на раководно одлучување, затоа што успехот е повеќезначен и се мери на долг рок. Од слични причини⁠(се отвора во нов прозорец) е тешко и да се обучат добри човечки раководители. Сè уште не знаеме колку се добри моделите во раководење. Имаме многу евалуации за умствен труд насочен кон извршување задачи, но малку од нив ја опфаќаат координацијата од голем обем каква што вршат раководителите и директорите.

Сепак, вреди да се разгледа можноста денешните модели по своите способности всушност да се поблиску до човечките раководители отколку до работниците на најниските нивоа. Некои раководни функции може да се автоматизираат пред работата што ја надгледуваат.

Можеби целосната верзија на ова сценарио на „вметнување слој“ е ВИ што размислува, а потоа празнините во своите способности ги пополнува со човечки изведувачи што ѝ одговараат нејзе. Тој свет ни изгледа прилично туѓ. Многу нешта би морале да се сменат.

Но постои поприроден облик, чиј прв чин веќе се одвива: советувањето. Денес, една директорка може да побара од ChatGPT да прочита стотици канали на Slack, документи, дописи и датотеки со код од целата компанија, а потоа да одговара на прашања. Што навистина работи овој тим? Каде се појавува таа ранливост? Секој дел од организацијата ѝ станува сè полесен за разбирање⁠(се отвора во нов прозорец).

Директорите одамна ја испреплетуваат организациската шема со платени посредници — тоа го нарекуваа консалтинг. Консултантска фирма за менаџмент накратко додава слој над вас, по висока цена. Во иднина, ВИ-консултантите би можеле да бидат речиси бесплатни и постојано присутни.

Моделите дури сега почнуваат сигурно да ги толкуваат документите и комуникациите во фирмите. Нивниот вкус и проактивност мора да созреат. Засега, ChatGPT ѝ помага на мотивирана директорка подетално да ја разбере својата организација. Очекуваме со текот на времето да стане консултантска служба со целосен опсег на услуги. Нема да биде вистински „раководител“ на вработените на пониските нивоа, туку внатрешен известувач и советник на директорите. Ќе ја користи деловната стручност за да прегледува сè, самоиницијативно да ги открива проблематичните точки и да помага да се одредат приоритетите.

Дали ова ќе биде корисно или штетно ќе зависи од директорот. Структурниот ефект е централизација. Сметаме дека со ова ќе се намали растојанието меѓу највисокото раководство и остатокот од компанијата. Тоа концентрира повеќе моќ на врвот, додека порано пречките во протокот на информации оделе во прилог на подецентрализирано одлучување.

Ова сценарио го сметаме за далекусежно не само поради прераспределбата на авторитетот, туку и поради тоа колку лесно ВИ може да се воведе како консултантска служба. Исто како традиционалниот консалтинг, ВИ-консултантската служба не бара техничка умешност од директорот. Ова не е како компјутерот, кој се воведуваше одоздола, од оние што знаеја да пишуваат на тастатура и да користат терминал. Само разговарате со вашиот консултант, а тој се грижи за техничкиот дел. Овој бран на воведување може да почне од директорската канцеларија. Консултантската служба, пак, би можела да го забрза воведувањето на ВИ во остатокот од организацијата.

Една причина особено се издвојува зад недовербата на фирмите кон работата од далечина и ангажирањето надворешни изведувачи: можноста да се обезбеди исполнување на обврските. Фирмите никогаш немале евтин начин да го следат извршувањето на работата во сета нејзина сложеност. Затоа мерат привид на работа⁠(се отвора во нов прозорец): број на кликања, движења на глувчето, зелени точки за статус — сигнали толку оддалечени од тоа дали навистина се работи добро.

ВИ нуди надзорник што разбира. Може да го разгледа она што го создава човекот и да препознае вистински напредок кон поголемите цели. Како што ќе разгледаме во следниот дел, ниеден нов облик на надзор не смее да се воведува непромислено⁠(се отвора во нов прозорец). Но, во соодветни околности, може да ја зголеми довербата и да ги поттикне фирмите да им дадат повеќе слобода на вработените.

Ако надзорникот ги разбира многуте различни патишта што водат до квалитетен резултат, вработените ќе можат повеќе да работат на свој начин. Поважен ќе биде напредокот кон добри резултати, наместо еден пропишан метод што шефовите лесно го следат. Интелигентниот надзорник овозможува флексибилност и ја казнува глумата на продуктивност што сите ја презираме.

Понудената корист наликува на онаа кај осигурителите што ви ја намалуваат премијата ако вградите уред за следење во автомобилот. Ако сте се обидувале да го изиграте системот, ова ви штети; ако едноставно сте си ја вршеле работата, надзорникот може да го потврди тоа, а раководството да ви верува повеќе.

Таа доверба отвора нови можности. Можеби ќе видиме нова подготвеност⁠(се отвора во нов прозорец) кај фирмите што претходно не биле наклонети кон хибридна работа, неконвенционални умови, надворешни изведувачи или вработување извонредни луѓе од далечни земји.

Вработените на најниските нивоа денес имаат многу проблеми со организациската шема. Крајно обесхрабрува кога немаме начин да им пренесеме на повисоките нивоа проблем што го гледаме од прва рака. Неправедно е да сте заглавени под неспособен раководител или да вршите одлична работа што останува непрепознаена.

Според нас, претходниот бран на деловна хипероптимизација се темелеше на ограничени податоци, груби насоки и неинтелигентни алгоритми. Ако умеете да обработувате само преносни односи, секој ви личи на запченик. Фирмите одамна имаат проблем со мерењето на придонесот на своите вработени. Интелигентен надзорник би можел да препознае вредни придонеси и единствени пристапи што денешните груби мерила ги пропуштаат.

Потпирајќи се на трите поедноставени сценарија, сега разгледуваме некои од пресудните прашања за иднината на фирмата.

Создавањето нешто обично е прилично скапо. Апликација, филм, презентација, функција, анализа: повторната изработка на сето тоа е скапа, бавна и мачна. Кога практично имате само еден обид, вложувате во доброто нишанење. Постојат циклуси на планирање, ритуали за развојни планови и комисии за одобрување — сè за да се осигури дека кога фирмата конечно ќе даде зелено светло, ќе тргне кон нешто вредно. Многу проверки во нашите хиерархии постојат затоа што реализацијата била скапоцена.

Во многу области, ВИ драстично ги намалува трошоците за создавање — барем до фазата на прототип, ако не и до конечниот производ. Сметаме дека со тоа треба да се смени и пристапот на фирмата: помалку нишанење, повеќе обиди. Фирмата може да направи прототип, да набљудува, брзо да учи, да го смени правецот и повторно да го изработи. Лесната изработка на прототипи⁠(се отвора во нов прозорец) би требало постепено да ги оддалечи фирмите од структурите на кои се потпира производството што бара опсежно планирање.

Наједноставната верзија на ова е тим што побрзо ги усовршува своите решенија. Во порадикално толкување, се доведува во прашање и самиот тим. Ако заедничкото планирање станува помалку важно, а независните, разновидни идеи поважни, дали е подобро да има еден тим што брзо ги усовршува решенијата или многу поединци што нудат сопствени функционални прототипи? Ако вистински прототип ја пренесува визијата подобро од кој било документ за опфатот на проектот, ќе се сменат ли нашите норми за комуникација: да споделуваме повеќе и порано, и тоа конкретни изработки наместо дописи?

Евтината изработка може да ѝ даде поголем простор на индивидуалната работа во фирмата. Тоа би значело помалку нивоа на средно раководство и помалку барање дозволи, затоа што порано било поевтино да се праша отколку да се направи, а сега веќе не е.

Сепак, како што ќе разгледаме понатаму, истата технологија што им овозможува на поединците да прават прототипи со помал ризик може да наметне и поголеми бирократски стеги.

Главна причина зошто фирмите наметнуваат управување од врвот надолу е верувањето дека директорите носат подобри деловни одлуки⁠(се отвора во нов прозорец) од помладите работници. Фирмите плаќаат повеќе за многу способни и искусни луѓе на врвот, а раководителите често се обучени за деловна стратегија, додека вработените без раководна улога се специјализирани во својата област. Ако ВИ им нуди одлични совети на сите работници, јазот во квалитетот на одлучувањето се намалува. Би имало помалку причини раководителите да се мешаат. Тоа би ја зголемило самостојноста на работниците и можеби би го намалило бројот на раководни нивоа.

Слично, „ВИ-консултантската служба“ се грижи ништо со крупни последици да не се случи без да биде известен директор. Ако работник се подготвува да објави блог-текст со сериозни последици за компанијата, службата самоиницијативно ќе го предупреди директорот. Така се создава доверба: раководството не мора да се грижи дека ќе се случат големи пропусти без негово знаење, па нема потреба толку строго да контролира⁠(се отвора во нов прозорец) како работникот ја врши својата работа.

Но ВИ-консултантската служба е меч со две острици⁠(се отвора во нов прозорец). Како интелигентен надзорник, може да ја зголеми довербата во работниците; но може и построго да го наметнува начинот на работа што го претпочита извршниот директор низ целата организација. Фирмите ја ценат усогласеноста⁠(се отвора во нов прозорец): не само добра одлука, туку одлука што се вклопува во културата, брендот и економиите од обем на компанијата. Еден синџир ресторани може да претпочита исто мени во сите франшизи, за состојките да се нарачуваат на големо, а клиентите да добиваат доследен производ.

Поврзано со тоа, интересите на раководителите на фирмите не секогаш се совпаѓаат со интересите на работниците. Работниците се стремат кон успех во својата област⁠(се отвора во нов прозорец), додека директорите се грижат за фирмата како целина. Сопствениците на удели имаат поинакви приоритети од работниците што примаат плата, затоа што тие ги жнеат плодовите⁠(се отвора во нов прозорец) од понапорната работа. Консултантската служба би можела да наметне построго придржување до конкретни режими пропишани од врвот.

Нашиот став е дека, сè на сè, работниците ќе добијат поголема самостојност. Нашиот оптимизам се темели на тоа фирмите да ја користат ВИ за да укажува на исклучоците со значајни последици, а повеќе одлуки да им ги препуштаат на работниците.

Веруваме дека ВИ ќе служи како потпорна конструкција — дури и ако директорите сакаат да одржат доследен бренд, тоа ќе биде само рамка во која се работи. Работниците ќе бидат посвесни за деловните ограничувања и ќе имаат поголема сигурност да бидат креативни во сè што тие ограничувања не го опфаќаат. Кога главните ризици се покриени, директорите можат да им дозволат на вработените да испробуваат нови, потенцијално профитабилни пристапи. Со помош на ВИ-помошниците под нас, ние работниците ќе бидеме одговорни и за позначајни резултати. Гледаме повеќе можности за креативност кога раководиме со посложена работа.

Истата логика за самостојноста на работниците важи и за големината на фирмите. Роналд Коуз⁠(се отвора во нов прозорец) се запрашал зошто го организираме производството во рамки на фирми, наместо преку мрежа од договори. Дури и авион би можел да се изгради исклучиво преку директни договори меѓу поединци, но тоа би било многу неефикасно. Фирмите остваруваат економии од обем, ги усогласуваат интересите, организираат големи проекти и ја отстрануваат потребата од постојано пазарење.

Олеснувајќи ја комуникацијата, ВИ би можела да оправда и поголеми и помали фирми. Класичната фирма е инфраструктура за пренесување информации нагоре и насоки надолу, полна со пречки и искривувања како во играта „расипан телефон“. Поголема фирма (со повеќе човечки вработени) е полесна за управување ако ВИ служи како слој за координација. Со „ВИ-консултантска служба“, една директорка може да ја познава својата фирма како што основач познава стартап со дваесетмина вработени. Може да го следи спроведувањето на некоја иницијатива наместо да го чека кварталниот извештај и да добива известувања кога нешто ќе се случи. Нејзината визија може да допре до повеќе делови од фирмата. Сите подобро знаат што прават другите и кои се општите приоритети на организацијата.

Но ефектот би можел да биде и обратен. Ако комуникацијата тече непречено и исполнувањето на обврските полесно се следи, фирмата нема потреба толкав дел од синџирот на снабдување да држи во свои раце. Може да има поголема доверба во надворешните добавувачи и изведувачи.

Една од главните причини за вертикална интеграција е усогласувањето на интересите. Постои концептот на нецелосни договори⁠(се отвора во нов прозорец): воздухопловна компанија може да склучи договор со производител на млазни мотори, но за сè што не е изречно наложено во договорот, производителот има поттик да штеди и да си ја гледа сопствената добивка. За да го избегне ова, воздухопловната компанија го купува производителот на млазни мотори. Исто како кај работниците и шефовите: ако исполнувањето на договорите полесно се следи, а споровите се решаваат со разумно расудување наместо со формално штиклирање, фирмите може послободно да се потпираат на други фирми. Би имало помалку причини сè да се прави со сопствени ресурси.

Очекуваме многу помали фирми, но и разгранети ВИ „холдинг-компании“, во кои огромен број различни проекти се спроведуваат во едно претпријатие. Конгломератот е економски оправдан кога постои некој заеднички ресурс што го користат сите различни проекти. Тој заеднички ресурс би можел да биде пресметковната моќ, иако таа лесно може да се обезбеди во мали количества по потреба. Заедничка фабрика или флота роботи е подобра причина.

Големата „холдинг-компанија“ може да биде оправдана и поради усогласените интереси. Ако голема организација од ВИ-системи и капитал е целосно посветена на заедничка мисија — на пример, лекување на ракот — има помала потреба од одделни, помали иницијативи. Фирма составена од ВИ би можела да ги избегне борбите за моќ, да ги споделува сите информации и, кога е потребно, да создава креативна разновидност меѓу своите агенти за да се истражуваат различни патишта.

Денешниот систем би требало да ги наградува работниците што се истакнуваат. Тие напредуваат во хиерархијата и се подобро платени. Но во свет на врвни модели-советници, како ќе се издвојуваат работниците?

Ако ВИ на сите им ја дава истата одлична идеја, имаме помалку можности да се истакнеме. Распонот на платите би требало да се стесни.

Наспроти тоа стеснување стојат расудувањето, вкусот и обемот на одговорност. Ако секој од нас води ВИ-фирма под себе, човечката вредност што останува е нашето одлучување. Ако секој е одговорен за поголем обем на работа под него, разликата меѓу доброто и лошото расудување се чувствува посилно⁠(се отвора во нов прозорец).

Оваа логика одамна ја применуваме на врвот на организациската шема. Ја оправдуваме платата на извршните директори⁠(се отвора во нов прозорец) со идејата дека дури и малку подобри одлуки на врвот можат да имаат огромен ефект врз добивката. Нееднаквоста во платите би можела да порасне ако некои работници подобро раководат со ВИ-фирмите под нив за да ги искористат ограничените ресурси.

Колку е поголем влогот, толку повеќе вашата мала предност пред некој друг се одразува во платата. Од друга страна, ВИ ќе им дава добри совети на сите. Помалите разлики меѓу работниците го стеснуваат распонот на платите.

Тука, како и во други области, која сила ќе преовлада можеби ќе зависи од тоа дали претежно расудуваме самите или следиме туѓо расудување.