Prihodnost podjetja

Opomba avtorjev: To je drugi esej v najini seriji o prihodnjem gospodarstvu, ki je del nove platforme za neodvisne glasove, ki raziskujejo prihodnost z SUI. Izraža najina stališča, ne stališč podjetja OpenAI ali najinih sodelavcev.

Oba sva bila stara štiriindvajset let, ko sva pri OpenAI začela voditi svoji ekipi. To zveni manj impresivno, ko spoznate najini ekipi.

Opravljala naj bi najosnovnejša dela. Pri štiriindvajsetih ste na dnu korporativne lestvice. Pišete zapisnike sestankov in tu in tam kakšno interno poročilo. Po letih duhamornega dela vam (upajmo) zaupajo širše področje odgovornosti.

Najina pot – in pot številnih mladih danes – je videti drugačna. Na trg dela vstopamo že z »zaposlenimi«, ki so nam na voljo. Ti pomočniki delajo podnevi in ponoči, ob koncih tedna in praznikih. Odlično opravljajo rutinska opravila. Med osebjem imamo celo dobitnike zlatih medalj z matematičnih olimpijad, ki nam svetujejo. Naši novi podrejeni še vedno naredijo precej napak. A postajajo boljši, spoznavajo naše potrebe, mi pa se učimo, kako jih voditi.

Nobeden od naju se ni povzpel po korporativni lestvici. Namesto tega se je vodenje spustilo na najino prečko. Ta esej govori o najinem napredovanju in drugih načinih, kako bi se podjetja lahko preoblikovala ob vstopu v dobo inteligence.

Ko UI vstopi v podjetje, kam se umesti? Predstavljava tri ponazoritvene scenarije:

Nobeden od teh scenarijev se ne bo odvil natanko tako, kot ga opisujeva, vendar meniva, da se bodo uresničili vidiki vseh treh. Vsi trije se v manj opaznih oblikah že dogajajo.

Tu se ne osredotočava na popolno avtomatizacijo, temveč na gospodarstvo v prehodu. Zanima naju, kakšna bodo hibridna podjetja, ko bo UI napredovala in se vpletala v obstoječe organizacije.

Meniva, da je koncept hibridnega podjetja pomemben, saj produktivno uvajanje UI ne poteka hipoma. Dokler modeli opravljajo le del nalog, jih morda najlažje uvajajo zaposleni na najnižjih ravneh, ki delo poznajo. Ko modeli širše funkcije opravljajo od začetka do konca, jih lahko neposredno uporabljajo tudi nadrejeni. Po najinem mnenju je zmogljivejšo UI lažje uvajati: podjetja se morajo naučiti uporabljati tehnologijo, delovna sila pa spozna podjetje in se lahko uvede sama.

Razčlenila bova tri nove vrste organigramov, nato pa preučila, kaj pomenijo za prihodnost birokracije, samostojnosti delavcev, velikosti podjetij in razlik v plačah.

Najin prvi scenarij se zdi najmanj prelomen. Ljudje tu ostajajo na istih položajih, z istimi nadrejenimi, in na videz opravljajo enako delo kot prej. Človeški del organigrama je v tej prihodnosti videti enak kot danes.

Razlika je pod nami. Vsakemu zaposlenemu brez vodstvene vloge je zdaj podrejena nova delovna sila UI. Naš organigram dobi klet spodaj in vsi postanemo vodje.

Sprva je ta klet še nedokončana. Vsak začne z enim ali dvema agentoma, ki sta manj podobna izkušenima zaposlenima in bolj zagnanima pripravnikoma, ki ju moramo nadzorovati in jima marsikaj odpustiti. Naša pričakovanja so skromna: tu pošlji e-pošto, tam pripravi dopis, povsod odgovarjaj na sporočila v Slacku. Tako kot človeški začetniki imajo sprva malo samostojnosti in zaupanja.

Toda z izboljševanjem modelov naši agenti prevzemajo več nalog z manj nadzora. Med seboj se usklajujejo. Med njimi so lahko vodje in izvajalci UI, računovodje in pravniki, ki vsi skupaj delajo po vaših navodilih. Namesto da bi pripravnika vodili za roko, vaša ekipa sčasoma postane podobna samostojnemu majhnemu podjetju z lastnim organigramom, vi pa ste njen upravni odbor.

Opazite, da ta scenarij ne predvideva odpuščanja. UI tu uvajamo, ne da bi z avtomatizacijo nadomestili sami sebe. Namesto tega avtomatiziramo svoje nekdanje delo in se pomaknemo navzgor po hierarhiji. UI prevzema vse več tega, kar smo počeli prej. Naša delovna mesta ostajajo, ker je treba voditi več dela, mi pa prevzemamo odgovornost za večji skupni obseg rezultatov.

Delovna mesta niso nespremenljiva⁠(odpre se v novem oknu). Recimo, da UI zmore opraviti devetdeset odstotkov tega, kar ste prej počeli vi. Lahko bi sklepali, da vam ostane le deset odstotkov dela. Druga možnost pa je, da še vedno opravljate polno delo, le drugačno – zdaj usmerjeno v desetkrat večji cilj. To je klasično darilo tehnologije: produktivnost raste, ambicije ji sledijo, z ambicijami pa lahko rastejo tudi plače⁠(odpre se v novem oknu).

Vse to je odvisno od tega, ali pri proizvodnji še vedno ustvarjamo dodano vrednost⁠(odpre se v novem oknu). Ta esej se osredotoča na prihodnja leta, ko avtomatizacija še ne bo zmogla vsega niti ne bo povsod uvedena. Tudi če bi UI zmogla vse, bi morda nekaj še vedno bolj cenili zato, ker je to ustvaril človek, ali vztrajali, da ima človek zadnjo besedo.

Odvisno je tudi od naših potreb in želja. Če si kot potrošniki ne želimo desetkrat več izdelkov in storitev, se bo ravnovesje premaknilo proti manjšemu številu delavcev ali manj opravljenim delovnim uram. Zgodovinsko nas rast proizvodnje ni nasitila. Imamo veliko več⁠(odpre se v novem oknu), a delamo le malo manj⁠(odpre se v novem oknu). Če bodo naše želje rasle skupaj s proizvodnjo – in bomo k njej še vedno prispevali – bomo svoje delo še naprej menjavali za večjo potrošnjo. Če pa bo proizvodnja tako obilna, da bomo imeli dovolj, se bomo morda prostovoljno odločili za manjši obseg delovne sile.

Obstajajo še drugi pomisleki, ki jih obravnavava pozneje (denimo ali bomo imeli večje število manjših podjetij). Vseeno meniva, da je ta scenarij pomemben, saj se mora uvajanje nekje začeti. Podjetja potrebujejo način za stabilen razvoj svojih sedanjih organizacijskih struktur. Podpora delu obstoječih zaposlenih je lahko lažji prvi korak kot popolno prestrukturiranje. To danes že vidimo v praksi: delavec za delavcem delegira delo UI, za zdaj brez organizacijske revolucije.

Ta scenarij temelji na tem, da prvi zaposlujejo tisti v prvih vrstah. Uvajanje UI vodijo delavci na najnižjih ravneh, ne vodje in direktorji. To se zdi verjetno, dokler zna UI pri delu najbolje usmerjati človek, ki je to delo prej opravljal sam.

Modeli že lahko avtomatizirajo številne naloge podatkovne znanosti, vendar bo vodja oddelka, ki ne pozna metod in podrobnosti, ta orodja težko izkoristil. Dokler UI ne bo dovolj samoiniciativna, da vam pove, česa ne veste (glejte najin naslednji scenarij), bo verjetno najbolje služila tistim, ki že vedo, kako se delo opravlja.

Največjo spremembo bi v tem scenariju doživeli zaposleni na začetnih delovnih mestih. Najnižje prečke ne bi bilo več, vsaj ne za ljudi. Mladih ne bomo zaposlovali zato, da bi jih postavili na dno podjetja k duhamornemu delu. Ta mesta bo zasedlo nekaj, česar to ne moti.

S tem izgubimo nekaj tradicionalnih poti za usposabljanje mladih delavcev: vajeništvo⁠(odpre se v novem oknu), učenje z rutinskim delom, postopno dokazovanje. To so resnične izgube, a večinoma to vidiva kot privilegij. Tudi najbolj neizkušen novinec z dobro zamislijo ima sredstva za preizkušanje. Najstarejši izgovor v podjetju, preprosto nimamo dovolj ljudi, izginja. Mlada zaposlena, ki ima v glavi odlično videoigro, ne more pa dobiti ekipe zanjo, jo lahko zdaj preprosto izdela.

Po najinem mnenju se morajo mladi delavci v tem scenariju »napredovanja« še vedno veliko naučiti: presoje, okusa, veščin vodenja in ustvarjalne vizije. Za razvoj teh spretnosti bomo imeli razlog, saj se bodo odražale v rezultatih našega dela. Še vedno se bomo učili z delom⁠(odpre se v novem oknu), vendar pri širšem obsegu odgovornosti. Izkušeni člani podjetja bodo še vedno imeli interes, da nam pomagajo kot odgovorni skrbniki (z lastniškimi deleži, katerih vrednost je odvisna od našega uspeha). Priložnost je v bolj spodbudni vlogi za vsakogar na vsaki prečki. S širšimi pristojnostmi lahko vsak delavec pokaže svoje talente, kar je najpomembnejše za začetnike, ki prej sploh niso imeli pristojnosti.

Druga pot UI v podjetje se prepleta skozi obstoječi organigram. Agenti tu niso na dnu, temveč so sodelavci. Običajni vodja del dela svoje ekipe preda modelu, kot bi ga delegiral kateremukoli zaposlenemu. UI se umesti ob ljudi, ne le podnje.

Ključna razlika glede na prvi scenarij: tu produktivno UI uvajajo obstoječi človeški vodje, ne le sedanji zaposleni brez vodstvenih vlog. Za to mora biti dovolj sposobna, da postane polnopravna članica ekipe.

Ljudje smo vsestranski. Kladivo pomaga pri eni nalogi, človek pa naredi veliko več. Pot UI od orodja do delovne sile pomeni širjenje obsega: avtomatizacijo naloge, nato delovnega mesta, ekipe in nazadnje podjetja. Vsaka stopnja širšega obsega zahteva širše sposobnosti.

Delovno mesto je kovček, poln najrazličnejših nalog. Pri celotni ekipi je ta kovček natrpan z najrazličnejšimi vrstami dela. Več nalog v okviru pristojnosti pomeni več možnih ozkih grl. Če že ena sama ključna naloga ekipe vključuje fizično delo, je potreben povsem nov nabor zunanjih naprav. Da bi UI lahko neposredno nadomestila celotno ekipo, mora obvladati vse njene raznolike odgovornosti.

UI, ki zmore prevzeti širši obseg dela, je težje razviti. Toda za podjetja – in to je osrednja asimetrija celotnega prehoda – je UI s širšim obsegom dela lažje uvesti.

Direktor lahko neposredno uvede v celoti avtomatizirano ekipo ali širšo funkcijo. Orodja z ožjimi zmogljivostmi ni mogoče tako preprosto uvesti z vrha. Preprostejše orodje zahteva široko podporo in dodatno usposabljanje zaposlenih.

Nove tehnologije tradicionalno pocenijo opravljanje omejenega nabora nalog. Nato se breme prenese na kupca. Podjetje mora ugotoviti, kako izkoristiti novo orodje, ter mu prilagoditi usposabljanje, organizacijo in delovne procese⁠(odpre se v novem oknu). Programska oprema za preglednice se ni sama vključila v računovodski oddelek – računovodski oddelek se je preoblikoval okoli nje.

Pri delovni sili je obratno. Pripravnik, zaposleni in dobra ekipa sami ugotovijo, kako lahko koristijo vam. Sprašujejo vas, spoznavajo vaše okoliščine, opažajo vaše potrebe. Povedo vam tisto, za kar sploh niste vedeli, da ne veste. Najboljša delovna sila se uvede sama.

Bolj ko UI v tem smislu postaja podobna delovni sili, s samoiniciativnostjo in prilagodljivostjo, manj se mora podjetje učiti, kako jo izkoristiti, in bolj sama ugotavlja, kako mu lahko koristi. Direktor verjetno ne bo sedel na uvodnem tečaju oblikovalske programske opreme, da bi se naučil uporabljati novo orodje. Z veseljem pa bo prisluhnil ponudbi, ki zveni takole: samo recite in vzpostavil bom celotno trženje za vas.

Prepogosto za sveti gral SUI razglašamo avtomatizacijo delovnega mesta. Res je, da še niti tega nismo dosegli. Delovna mesta so tako izjemno zapletena zato, ker smo ljudje tako neverjetno sposobni. Kljub temu zelo majhen del⁠(odpre se v novem oknu) proizvodnje našega gospodarstva ustvarijo posamezniki, ki delajo povsem sami. Produktivni zaposleni prispevajo k ekipam, ekipe k podjetjem, podjetja pa ustvarijo skoraj vse, kar porabimo.

Če SUI merimo z merilom »delovnega mesta«, ljudem ne priznavamo dovolj zaslug. Delo ni le opravljanje nalog ali celo reševanje nerutinskih problemov: naše delo vključuje tudi izjemno usklajevanje, našo prilagodljivost pri opravljanju majhnih delov večjih celot. Če se predstavljamo zgolj kot skupek nalog, se močno podcenjujemo. Človeška moč je bolj v naših organizacijah⁠(odpre se v novem oknu) kot v posamezniku. SUI za gospodarstvo mora doseči raven ljudi, ne človeka.

Zato je lahko scenarij »prepletanja« precej neučinkovit, če je UI še vedno podobna orodju ali celo delavcu, ne pa ekipi ali podjetju. Model, postavljen ob vsakega delavca, pomeni tisoč stičnih točk in predaj dela⁠(odpre se v novem oknu). Takšna razdrobljena ureditev lahko upočasni uvajanje.

Vidiva tekmo med zgodnejšimi, manj zmogljivimi rešitvami in poznejšimi, zmogljivejšimi modeli. Zmagovalec bo odvisen od tega, ali bo uvajanje prihodnjih modelov toliko hitrejše, da bo nadomestilo dodatni čas, potreben za razvoj teh sposobnosti.

Ta scenarij »prepletanja« lahko obstaja sočasno s prvim scenarijem »napredovanja«. Podjetja bodo morda zmanjševala število človeških zaposlenih, ko bo UI avtomatizirala določene funkcije, preostali ljudje pa bodo s pomočjo svojih agentskih delovnih sil dobili veliko širše pristojnosti. Pomembno je, da ta scenarij sam po sebi ne pomeni manjše skupne zaposlenosti ljudi. Lahko bi imeli več podjetij, vsako z manj zaposlenimi.

Najin tretji scenarij najbolj bega. Tu UI vstopi v podjetje nad ljudi. Hierarhija ni več ljudje nad stroji, temveč človek, UI, človek: avtomatizacijski sendvič. Nekateri ljudje »poročajo« UI.

To zveni privlečeno za lase, zlasti kot izhodišče za uvajanje v podjetja. Toda meniva, da se je to v manj radikalnih oblikah že začelo.

Tudi ko UI vidimo kot sredstvo za mehanizacijo miselnega dela, se običajno osredotočamo na nižje prečke. Navadno pravimo, da UI avtomatizira preglednice in predstavitve, ne pa vodenja. Instinktivno si predstavljamo, da se avtomatizacija vzpenja po hierarhiji: najprej rutinsko miselno delo in nazadnje presoja, pri čemer je vodja zadnja obramba.

Toda delo vodje večinoma poteka za računalnikom in v glavi: branje, sestanki, tehtanje možnosti, ohranjanje pregleda nad okoliščinami, odločanje. Fizična prisotnost, obhodi po pisarnah in druženje z zaposlenimi imajo svojo vrednost. A delo na najnižjih ravneh je, tudi ko je pretežno miselno, bolj povezano s fizičnim svetom in orodji kot vodenje. K fotokopirnemu stroju pošljejo pripravnika, ne njegovega šefa.

Model je težko naučiti vodstvenega odločanja, ker je uspeh težko jasno opredeliti in ga merimo prek daljših časovnih horizontov. Iz podobnih razlogov⁠(odpre se v novem oknu) je težko usposobiti tudi dobre človeške vodje. Ne vemo še, kako dobri so modeli pri vodenju. Imamo obilico preizkusov za miselno delo, usmerjeno v izvedbo, le malo pa jih zajame obsežno usklajevanje na ravni vodij in direktorjev.

Vseeno je vredno razmisliti o tem, da so današnji modeli po sposobnostih morda dejansko bližje človeškim vodjem kot delavcem na najnižjih ravneh. Nekatere vodstvene funkcije se lahko avtomatizirajo prej kot delo, ki ga nadzorujejo.

Morda je polna različica tega scenarija »plastenja« UI, ki razmišlja, vrzeli v svojih sposobnostih pa zapolni s človeškimi pogodbenimi izvajalci, ki so ji podrejeni. Tak svet se nama zdi precej tuj. Veliko bi se moralo spremeniti.

Obstaja pa bolj naravna različica, katere prvo dejanje se že odvija: svetovanje. Direktorica lahko danes prosi ChatGPT, naj prebere na stotine kanalov v Slacku, dokumentov, dopisov in datotek s kodo iz celotnega podjetja ter nato odgovori na vprašanja. Kaj ta ekipa v resnici počne? Kje se pojavlja ta ranljivost? Vsak del organizacije ji postaja vse lažje razumljiv⁠(odpre se v novem oknu).

Direktorji že dolgo vpletajo najete posrednike v organigrame – temu pravijo svetovanje. Poslovna svetovalna družba nad vas doda novo plast, za kratek čas in za veliko denarja. V prihodnje bi lahko bili svetovalci UI skoraj brezplačni in nenehno prisotni.

Modeli šele začenjajo zanesljivo razumevati dokumente in komunikacijo v podjetjih. Njihov okus in samoiniciativnost morata še dozoreti. Za zdaj ChatGPT motivirani direktorici pomaga podrobneje razumeti njeno organizacijo. Meniva, da bo sčasoma postal celovita svetovalna služba. Ne bo pravi »vodja« zaposlenih na nižjih ravneh, temveč interni poročevalec in svetovalec direktorjem. S poslovnim znanjem bo pregledoval vse, sam opozarjal na težave in pomagal določati prednostne naloge.

Ali bo to koristno ali škodljivo, bo odvisno od direktorja. Strukturni učinek je centralizacija. Meniva, da bo to skrajšalo razdaljo med najvišjim vodstvom in preostalim podjetjem. Na vrhu bo več moči, medtem ko so ovire pri pretoku informacij prej dajale prednost bolj decentraliziranemu odločanju.

Ta scenarij se nama zdi daljnosežen ne le zaradi prerazporejanja avtoritete, temveč tudi zato, ker je UI v obliki svetovalne službe tako preprosto uvesti. Tako kot tradicionalno svetovanje tudi svetovalna služba UI od direktorja ne zahteva tehničnega znanja. To ni računalnik, ki so ga od spodaj navzgor uvajali tisti, ki so znali tipkati in uporabljati terminal. Preprosto se pogovarjate s svojim svetovalcem, on pa poskrbi za tehnično plat. Ta val uvajanja se lahko začne v direktorski pisarni. Svetovalna služba bi nato lahko pospešila uvajanje UI v preostali organizaciji.

Pri nezaupanju podjetij do dela na daljavo in pogodbenega dela izstopa en razlog: kako zagotoviti izpolnjevanje obveznosti. Podjetja nikoli niso imela poceni načina za spremljanje opravljanja dela v vsej njegovi raznolikosti. Zato merijo njegov videz⁠(odpre se v novem oknu): število klikov, premike miške, zelene pike stanja – signale, ki imajo bore malo zveze s tem, ali je delo dobro opravljeno.

UI ponuja nadzorni sistem, ki razume. Lahko pogleda, kaj človek ustvari, in prepozna resnični napredek proti večjim ciljem. Kot bova raziskala v naslednjem razdelku, nobene nove oblike nadzora ne smemo uvesti nepremišljeno⁠(odpre se v novem oknu). Toda v pravih okoliščinah lahko poveča zaupanje in podjetja spodbudi, da zaposlenim dajo več svobode.

Če nadzorni sistem razume številne različne poti do dobrih rezultatov, lahko zaposleni delajo bolj po svoje. Pomembnejši bo napredek proti dobrim rezultatom, ne pa ena predpisana metoda, ki ji šefi zlahka sledijo. Inteligenten nadzorni sistem omogoča prilagodljivost in kaznuje zaigrano produktivnost, ki jo vsi sovražimo.

Ponujena korist je podobna kot pri zavarovalnicah, ki vam znižajo premijo, če v avto namestite sledilno napravo. Če ste poskušali izigrati sistem, vam to škodi; če ste preprosto opravljali svoje delo, lahko nadzorni sistem potrdi vašo zavzetost in vodstvo vam bolj zaupa.

To zaupanje odpira nove možnosti. Pri podjetjih, ki so prej oklevala glede hibridnega dela, nekonvencionalnih mislecev, pogodbenih sodelavcev ali zaposlovanja izjemnih ljudi v oddaljenih državah, bomo morda videli novo pripravljenost⁠(odpre se v novem oknu).

Zaposleni na najnižjih ravneh imajo danes z organigramom številne težave. Izjemno demoralizirajoče je, ko težave, ki jo vidimo iz prve roke, nikakor ne moremo predstaviti višjim ravnem. Nepravično je obtičati pod nesposobnim vodjo ali odlično delati, ne da bi kdo to opazil.

Meniva, da je prejšnji val hiperoptimizacije poslovanja temeljil na omejenih podatkih, grobih smernicah in neinteligentnih algoritmih. Če zmorete obdelovati le prestavna razmerja, je vsak človek videti kot zobnik. Podjetja imajo že dolgo težave z merjenjem dela svojih zaposlenih. Inteligenten nadzorni sistem bi lahko prepoznal dragocene prispevke in edinstvene pristope, ki jih današnja groba merila spregledajo.

Na podlagi vseh treh poenostavljenih scenarijev bova zdaj raziskala nekaj ključnih vprašanj o prihodnosti podjetja.

Ustvarjanje je na splošno precej drago. Aplikacija, film, predstavitev, funkcija, analiza: vse to je drago, zamudno in mučno izdelati na novo. Ko imate v praksi le en strel, se potrudite dobro meriti. Cikli načrtovanja, rituali priprave razvojnih načrtov in odbori za odobritev so namenjeni temu, da se podjetje, ko končno prižge zeleno luč, loti nečesa vrednega truda. Številne kontrolne točke v naših hierarhijah obstajajo zato, ker je bila izvedba dragocena.

UI na številnih področjih drastično znižuje stroške ustvarjanja – vsaj do stopnje prototipa, če že ne končnega izdelka. Meniva, da bi se moral temu prilagoditi pristop podjetij: manj meriti, več streljati. Podjetje lahko izdela prototip, opazuje, se hitro uči, spremeni smer in ga izdela znova. Preprosta izdelava prototipov⁠(odpre se v novem oknu) bi morala podjetja postopoma odmakniti od struktur, na katerih temelji proizvodnja, ki zahteva obsežno načrtovanje.

Najpreprostejša različica tega je ekipa, ki hitreje preizkuša in izboljšuje rešitve. Radikalnejša razlaga postavi pod vprašaj samo ekipo. Če je skupno načrtovanje manj pomembno, raznolike, med seboj neodvisne zamisli pa bolj, je bolje imeti eno ekipo, ki hitro izboljšuje rešitve, ali več posameznikov, od katerih vsak predlaga svoje delujoče prototipe? Če dejanski prototip vizijo predstavi bolje kot katerikoli dokument o obsegu projekta, se bodo naše komunikacijske navade spremenile: bomo več delili, to počeli prej in namesto poročil delili konkretne izdelke?

Poceni ustvarjanje bi lahko težišče podjetja premaknilo k posameznikom. To bi pomenilo manj ravni srednjega vodstva in manj prošenj za dovoljenje, saj je bilo nekoč ceneje vprašati kot narediti, zdaj pa ni več.

Kljub temu lahko ista tehnologija, ki posameznikom omogoča manj tvegano izdelavo prototipov, uvede tudi še več birokracije, kot bova obravnavala v nadaljevanju.

Eden glavnih razlogov za vodenje od zgoraj navzdol je prepričanje, da direktorji sprejemajo boljše poslovno pomembne odločitve⁠(odpre se v novem oknu) kot manj izkušeni delavci. Podjetja več plačujejo zelo sposobnim veteranom na vrhu, vodje pa so pogosto usposobljeni za poslovno strategijo, medtem ko so zaposleni brez vodstvenih vlog specializirani za svoja strokovna področja. Če UI vsem delavcem ponuja odlične nasvete, se razlika v kakovosti odločanja zmanjša. Vodje bi imeli manj razlogov za vmešavanje. To bi povečalo samostojnost delavcev in morda zmanjšalo število vodstvenih ravni.

Podobno »svetovalna služba UI« poskrbi, da se nič zelo pomembnega ne zgodi, ne da bi bil direktor o tem obveščen. Če se delavec pripravlja na objavo zapisa v blogu, ki bi lahko imel resne posledice za podjetje, bo svetovalna služba sama opozorila direktorja. To gradi zaupanje: vodstvu ni treba skrbeti, da bi se brez njegove vednosti zgodile velike napake, zato delavcu pri opravljanju dela ni treba tako gledati pod prste⁠(odpre se v novem oknu).

Toda svetovalna služba UI je dvorezen meč⁠(odpre se v novem oknu). Kot inteligenten nadzorni sistem lahko okrepi zaupanje v delavce, lahko pa tudi dosledneje uveljavlja način dela, ki ga glavni direktor želi v celotni organizaciji. Podjetja cenijo usklajenost⁠(odpre se v novem oknu): ne le dobre odločitve, temveč odločitve, skladne s kulturo podjetja, blagovno znamko in ekonomijami obsega. Veriga restavracij ima morda raje enoten jedilnik v vseh franšizah, da lahko sestavine naroča v velikih količinah, gostje pa pričakujejo enotno ponudbo.

S tem je povezano tudi dejstvo, da interesi vodij podjetij niso vedno usklajeni z interesi delavcev. Delavci si prizadevajo za uspeh svojega področja⁠(odpre se v novem oknu), direktorjem pa je pomembno podjetje kot celota. Lastniki kapitala imajo drugačne preference kot zaposleni s plačo, saj žanjejo sadove⁠(odpre se v novem oknu) intenzivnejšega dela. Svetovalna služba bi lahko uveljavljala strožje upoštevanje konkretnih postopkov, predpisanih z vrha.

Meniva, da bodo delavci v skupnem seštevku pridobili več samostojnosti. Najin optimizem temelji na tem, da bodo podjetja z UI opozarjala na pomembna odstopanja, več odločitev pa prepustila delavcem.

Verjameva, da bo UI delovala kot opora: tudi če želijo direktorji ohraniti enotno blagovno znamko, bo to zgolj omejitev, znotraj katere bo treba delovati. Delavci bodo bolje poznali veljavne poslovne omejitve in imeli več varnosti za ustvarjalnost tam, kjer jih te ne omejujejo. Ko bodo ključna tveganja obvladana, bodo direktorji zaposlenim lahko dovolili preizkušati potencialno donosne nove pristope. S pomočniki UI pod nami bomo delavci odgovorni tudi za obsežnejše rezultate. Pri vodenju kompleksnejšega dela vidiva več priložnosti za ustvarjalnost.

Enaka logika kot pri samostojnosti delavcev velja tudi za velikost podjetij. Ronald Coase⁠(odpre se v novem oknu) se je vprašal, zakaj proizvodnjo organiziramo znotraj podjetij in ne prek mreže pogodb. Celo letalo bi lahko izdelali zgolj z neposrednim sklepanjem pogodb med posameznimi udeleženci, vendar bi bilo to zelo neučinkovito. Podjetja izkoriščajo ekonomije obsega, usklajujejo interese, organizirajo velike projekte in odpravljajo potrebo po nenehnem pogajanju.

Z lajšanjem komunikacije bi lahko UI upravičila večja ali manjša podjetja. Klasično podjetje je infrastruktura za posredovanje informacij navzgor in navodil navzdol, polna ovir in popačenih sporočil kot pri igri telefon. Večje podjetje (z več človeškimi zaposlenimi) je lažje obvladljivo, če UI deluje kot usklajevalna plast. S »svetovalno službo UI« lahko direktorica svoje podjetje pozna tako dobro, kot ustanovitelj pozna zagonsko podjetje z dvajsetimi zaposlenimi. Lahko spremlja izvajanje pobude, namesto da čaka na četrtletno poročilo o njej, in prejme obvestilo, če se kaj zgodi. Njena vizija lahko doseže večji del podjetja. Vsi bolje vedo, kaj počnejo drugi in katere so skupne prednostne naloge organizacije.

Lahko pa bi bil učinek tudi obraten. Če komunikacija poteka nemoteno in je izpolnjevanje dogovorov lažje spremljati, podjetju ni treba tolikšnega dela dobavne verige vključiti v lastno organizacijo. Podjetje lahko bolj zaupa zunanjim dobaviteljem in izvajalcem.

Pomemben razlog za vertikalno integracijo je usklajevanje interesov. Obstaja koncept nepopolnih pogodb⁠(odpre se v novem oknu): letalsko podjetje lahko sklene pogodbo s proizvajalcem reaktivnih motorjev, vendar ima ta pri vsem, kar v pogodbi ni izrecno zahtevano, interes varčevati in skrbeti za svoj dobiček. Da bi se temu izognilo, letalsko podjetje kupi proizvajalca reaktivnih motorjev. Podobno kot pri delavcih in šefih: če je izvajanje pogodb lažje spremljati in se spori rešujejo razumno, ne le s preverjanjem kljukic, se podjetja morda lažje zanesejo na druga podjetja. Manj bi bilo razlogov, da vse opravijo sama.

Pričakujeva veliko manjših podjetij, pa tudi razvejanih »holdingov UI«, v katerih bo pod eno streho potekalo ogromno različnih projektov. Konglomerat je gospodaren tam, kjer obstaja skupno sredstvo, ki ga izkoriščajo vsi ti različni projekti. To skupno sredstvo bi bila lahko računska zmogljivost, čeprav jo je preprosto zagotavljati sproti in v majhnih količinah. Skupna tovarna ali flota robotov je tehtnejši razlog.

Velik »holding« lahko upravičujejo tudi usklajeni interesi. Če je velika organizacija sistemov UI in kapitala v celoti predana skupnemu poslanstvu – denimo ozdravitvi raka – je manj potrebe po ločenih manjših pobudah. Podjetje UI bi se lahko izognilo bojem za oblast, delilo vse informacije in po potrebi med svojimi agenti ustvarilo ustvarjalno raznolikost, da bi raziskovali različne poti.

Današnji sistem naj bi nagrajeval izstopajoče delavce. Napredujejo po hierarhiji in so bolje plačani. Toda kako bodo delavci izstopali v svetu modelov, ki so vrhunski svetovalci?

Če UI vsem ponudi enako odlično zamisel, imamo manj priložnosti, da se razlikujemo od drugih. Plačni razponi bi se morali zožiti.

Temu zmanjševanju razlik nasprotujejo presoja, okus in obseg odgovornosti. Če vsak od nas vodi sebi podrejena podjetja UI, je preostala človeška vrednost v našem odločanju. Če je vsak odgovoren za obsežnejše delo pod svojim vodstvom, ima razlika med dobro in slabo presojo večjo težo⁠(odpre se v novem oknu).

To logiko že dolgo uporabljamo za vrh organigrama. Plače glavnih direktorjev⁠(odpre se v novem oknu) upravičujemo s tem, da imajo lahko že malenkost boljše odločitve na vrhu velikanski vpliv na dobiček. Plačna neenakost bi se lahko povečala, če bi nekateri delavci bolje vodili svoja podjetja UI pri razporejanju omejenih virov.

Več ko je na kocki, bolj se vaša majhna prednost pred nekom drugim pozna na plačilni listi. Po drugi strani bo UI vsem dajala dobre nasvete. Manj razlik med delavci pomeni ožji razpon plač.

Tu in drugod bo prevladujoča sila morda odvisna od tega, ali večinoma presojamo sami ali sledimo presoji drugih.