நிறுவனத்தின் எதிர்காலம்

ஆசிரியர்கள் குறிப்பு: அடுத்த பொருளாதாரம் பற்றிய எங்கள் தொடரின் இரண்டாவது கட்டுரை இது. AGI எதிர்காலத்தை ஆராயும் சுயாதீனக் குரல்களுக்கான புதிய தளத்தின் ஒரு பகுதி இத்தொடர். இது எங்கள் கருத்துகளையே பிரதிபலிக்கிறது; OpenAI அல்லது எங்கள் சக ஊழியர்களின் கருத்துகளை அல்ல.

இங்கே OpenAI-இல் எங்கள் சொந்தக் குழுக்களை நிர்வகிக்கத் தொடங்கியபோது எங்கள் இருவருக்கும் வயது இருபத்து நான்கு. எங்கள் குழுக்களைச் சந்தித்த பிறகு, இது அவ்வளவு பெரிய சாதனையாகத் தெரியாது.

நாங்கள் அடிமட்ட வேலைகளைச் செய்பவர்களாகத்தான் இருக்க வேண்டும். இருபத்து நான்கு வயதில் நிறுவனப் படிநிலையின் அடியில் இருப்பதுதான் வழக்கம். கூட்டக் குறிப்புகளை எடுப்பீர்கள்; சில அலுவல் குறிப்புகளை எழுதுவீர்கள். பல ஆண்டுகள் சலிப்பூட்டும் வேலைகளைச் செய்த பிறகு, விரிவான பொறுப்பு கிடைக்கும் என்ற நம்பிக்கை உண்டு.

எங்கள் பாதையும், இன்றைய பல இளைஞர்களின் பாதையும் வேறாகத் தெரிகிறது. நாங்கள் வேலைக்குள் நுழையும்போதே எங்கள் ஆணைக்குக் கட்டுப்படும் “ஊழியர்கள்” இருக்கிறார்கள். இந்த உதவியாளர்கள் இரவும் பகலும், வார இறுதிகளிலும் விடுமுறை நாட்களிலும் வேலை செய்கிறார்கள். அடிமட்ட வேலைகளைச் செய்வதில் வல்லவர்கள். எங்களுக்கு ஆலோசனை வழங்கக் கணித ஒலிம்பியாட் தங்கப் பதக்க வெற்றியாளர்கள்கூட எங்கள் அணியில் உள்ளனர். எங்களுக்குக் கீழ் புதிதாகச் சேர்ந்த இவர்கள் இன்னும் தவறுகள் செய்கிறார்கள். ஆனால் அவர்கள் மேம்பட்டு, எங்கள் தேவைகளைக் கற்கிறார்கள்; நாங்களும் அவர்களை நிர்வகிக்கக் கற்கிறோம்.

எங்கள் இருவரில் யாரும் நிறுவனப் படிநிலையில் மேலே ஏறவில்லை. மாறாக, நிர்வாகப் பொறுப்பு எங்கள் படிக்கு இறங்கி வந்துவிட்டது. எங்கள் இந்தப் பதவி உயர்வையும், நுண்ணறிவு யுகத்தில் நுழையும்போது நிறுவனங்கள் வேறு எப்படியெல்லாம் மறுசீரமையலாம் என்பதையும் இக்கட்டுரை ஆராய்கிறது.

செயற்கை நுண்ணறிவு நிறுவனத்துக்குள் நுழையும்போது, எந்த இடத்தைப் பிடிக்கும்? இதை விளக்கும் மூன்று நிலைக்காட்சிகளை முன்வைக்கிறோம்:

இவற்றில் எதுவும் நாங்கள் விவரிப்பது போலவே நிகழாது. ஆனால் மூன்றின் சில அம்சங்களும் நிஜமாகும் எனக் கருதுகிறோம். மூன்றுமே ஏற்கெனவே நுட்பமான வழிகளில் நிகழ்கின்றன.

இங்கு எங்கள் கவனம் முழுமையான தானியக்கத்தில் அல்ல; மாற்றமடையும் பொருளாதாரத்தில். செயற்கை நுண்ணறிவு மேம்பட்டு, தற்போதைய நிறுவனங்களோடு பின்னிப்பிணையும்போது உருவாகும் கலப்பு நிறுவனங்கள் எப்படி இருக்கும் என்பதே எங்கள் ஆர்வம்.

செயற்கை நுண்ணறிவைப் பயனுள்ள வகையில் ஏற்றுக்கொள்வது உடனே நிகழாது என்பதால், கலப்பு நிறுவனக் கருத்தாக்கம் முக்கியமானது என நம்புகிறோம். மாடல்கள் சில பணிகளை மட்டுமே செய்யும்போது, அந்த வேலையை அறிந்த அடிமட்ட ஊழியர்கள் அவற்றைப் பயன்படுத்தத் தொடங்குவது எளிதாக இருக்கலாம். மாடல்கள் விரிவான செயல்பாடுகளைத் தொடக்கம் முதல் முடிவு வரை செய்யும்போது, மேலதிகாரிகள் அவற்றை நேரடியாகப் பயன்படுத்தலாம். எங்கள் பார்வையில், திறன் மிக்க செயற்கை நுண்ணறிவை ஏற்றுக்கொள்வதும் எளிது: நிறுவனங்கள் தொழில்நுட்பங்களைக் கற்க வேண்டும்; ஆனால் பணியாளர்கள் நிறுவனத்தைப் புரிந்துகொண்டு தாங்களாகவே பணியில் பொருந்திக்கொள்கிறார்கள்.

நிறுவனக் கட்டமைப்பின் மூன்று புதிய வகைகளை ஆராய்ந்து, நடைமுறைச் சிக்கல்கள், ஊழியர் சுயாதீனம், நிறுவன அளவு, ஊதிய ஏற்றத்தாழ்வு ஆகியவற்றின் எதிர்காலத்தில் அவற்றின் தாக்கத்தைப் பார்ப்போம்.

எங்கள் முதல் நிலைக்காட்சி மிகக் குறைந்த மாற்றத்தை ஏற்படுத்துவதுபோல் தெரிகிறது. இதில் மக்கள் அதே பதவிகளில், அதே மேலதிகாரிகளுக்குக் கீழ், வெளிப்பார்வைக்கு அதே வேலைகளைச் செய்கிறார்கள். இன்றைக்கும் இந்த எதிர்காலத்திற்கும் இடையில் மனிதர்களின் நிறுவனக் கட்டமைப்பு மாறாததுபோல் தெரிகிறது.

மாற்றம் நமக்குக் கீழே இருக்கிறது. தனிப்பட்ட பணிகளைச் செய்யும் ஒவ்வொருவரின் கீழும் புதிய செயற்கை நுண்ணறிவுப் பணியாளர் அணி இயங்குகிறது. நமது நிறுவனக் கட்டமைப்புக்குப் புதிய கீழ்த்தளம் கிடைக்கிறது; நாம் அனைவரும் மேலாளர்களாகிறோம்.

தொடக்கத்தில் இந்தக் கீழ்த்தளம் முழுமையடையாமல் இருக்கிறது. ஆளுக்கு ஓரிரு ஏஜென்ட்களுடன் தொடங்குகிறோம். அனுபவமிக்க ஊழியர்களாக அல்லாமல், மேற்பார்வையும் தவறுகளுக்கு மன்னிப்பும் தேவைப்படும் ஆர்வமுள்ள பயிற்சியாளர்களைப் போல அவை இருக்கின்றன. நமது எதிர்பார்ப்புகள் குறைவு: இங்கே ஒரு மின்னஞ்சல் அனுப்புவது, அங்கே ஓர் அலுவல் குறிப்பு வரைவது, Slack செய்திகளுக்கெல்லாம் பதிலளிப்பது. இளநிலை மனித ஊழியர்களைப் போலவே, குறைந்த சுயாதீனத்துடனும் நம்பிக்கையுடனும் அவை தொடங்குகின்றன.

ஆனால் மாடல்கள் மேம்படும்போது, குறைந்த மேற்பார்வையில் அதிகப் பணிகளை ஏஜென்ட்கள் ஏற்கின்றன. அவை ஒன்றோடொன்று ஒருங்கிணைந்து செயல்படுகின்றன. மேலாளர்கள், அடிமட்டப் பணியாளர்கள், கணக்காளர்கள், வழக்கறிஞர்கள் எனப் பல செயற்கை நுண்ணறிவுகள் உங்கள் ஆணைக்கிணங்க ஒன்றாகச் செயல்படலாம். பயிற்சியாளருக்குக் கைகொடுத்து வழிநடத்தும் நிலையைக் கடந்து, உங்கள் செயல்பாடு தனக்கெனக் கட்டமைப்புள்ள ஒரு சிறு நிறுவனமாகவே மாறுகிறது; அதன் இயக்குநர் குழுவாக நீங்கள் இருக்கிறீர்கள்.

இந்த நிலைக்காட்சி பணிநீக்கத்தைக் குறிக்கவில்லை என்பதைக் கவனியுங்கள். இங்கே நம்மையே மாற்றீடு செய்யாமல் செயற்கை நுண்ணறிவை ஏற்றுக்கொள்கிறோம். மாறாக, நாம் முன்பு செய்த வேலைகளை தானியக்கமாக்கி, படிநிலையில் மேலே செல்கிறோம். நாம் முன்பு செய்தவற்றைச் செயற்கை நுண்ணறிவு மேலும் மேலும் ஏற்கிறது. நிர்வகிக்க வேண்டியவை அதிகரிப்பதால் நமது வேலைகள் தொடர்கின்றன; இன்னும் அதிகமான ஒட்டுமொத்தப் பணிவிளைவுகளுக்கு நாம் பொறுப்பேற்கிறோம்.

வேலைகள் மாறாமல் இருப்பதில்லை⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்). நீங்கள் முன்பு செய்ததில் தொண்ணூறு சதவீதத்தைச் செயற்கை நுண்ணறிவால் செய்ய முடிகிறது என வைத்துக்கொள்வோம். உங்களுக்கு பத்து சதவீத வேலை மட்டுமே எஞ்சியிருப்பதாக நீங்கள் முடிவுசெய்யலாம். மற்றொரு சாத்தியம்: நீங்கள் இன்னும் முழு வேலையையே செய்கிறீர்கள்; அது வேறொரு வேலை—இப்போது பத்து மடங்கு பெரிய இலக்கில் கவனம் செலுத்துகிறீர்கள். தொழில்நுட்பத்தின் வழக்கமான பரிசு இதுதான்: உற்பத்தித்திறன் உயர்கிறது, அதற்கேற்ப இலட்சியமும் உயர்கிறது; அதனுடன் ஊதியமும் உயரலாம்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்).

உற்பத்திக்கு நாம் தொடர்ந்து மதிப்பு சேர்க்கிறோமா⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) என்பதைப் பொறுத்தே இவை அனைத்தும் அமையும். தானியக்கம் எல்லாவற்றையும் செய்யக்கூடியதாகவோ எங்கும் பயன்படுத்தப்படுவதாகவோ இல்லாத வரவிருக்கும் ஆண்டுகளையே இக்கட்டுரை கவனத்தில் கொள்கிறது. செயற்கை நுண்ணறிவால் எல்லாவற்றையும் செய்ய முடிந்தாலும், ஒரு மனிதர் உருவாக்கினார் என்பதற்காகவே ஒன்றை அதிகம் மதிக்கலாம்; அல்லது இறுதி முடிவு மனிதரிடம்தான் இருக்க வேண்டும் என வலியுறுத்தலாம்.

இது நமது நுகர்வு விருப்பத்தையும் பொறுத்தது. நுகர்வோராகப் பத்து மடங்கு அதிக உற்பத்தியை நாம் விரும்பாவிட்டால், குறைந்த ஊழியர்கள் அல்லது குறைந்த வேலை நேரத்தை நோக்கிச் சமநிலை நகரும். வரலாற்றில் உற்பத்தி அதிகரிப்புகள் நம்மைத் திருப்தியடையச் செய்ததில்லை. நம்மிடம் மிக அதிகமாக⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) உள்ளது; ஆனால் வேலை செய்வது சற்றே குறைந்துள்ளது⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்). உற்பத்தி பெருகும்போது நமது விருப்பமும் தொடர்ந்து வளர்ந்து, உற்பத்திக்கு நாம் தொடர்ந்து மதிப்புச் சேர்த்தால், கூடுதல் நுகர்வுக்காக நமது உழைப்பைப் பரிமாறிக்கொண்டே இருக்கத் தேர்வுசெய்வோம். மாறாக, நாம் திருப்தியடையும் அளவு உற்பத்தி பெருகினால், குறைந்த பணியாளர் எண்ணிக்கையை விருப்பத்துடன் ஏற்கலாம்.

பின்னர் மேலும் சில எதிர்வாதங்களை விவாதிக்கிறோம்; உதாரணமாக, சிறு நிறுவனங்களின் எண்ணிக்கை அதிகரிக்குமா என்பது. இருப்பினும், பயன்பாடு எங்காவது தொடங்க வேண்டும் என்பதால் இந்த நிலைக்காட்சி முக்கியமானது எனக் கருதுகிறோம். தற்போதைய கட்டமைப்புகளிலிருந்து நிலையாகப் பரிணமிக்க நிறுவனங்களுக்கு ஒரு வழி தேவை. முழுமையான மறுசீரமைப்பைவிட, தற்போதைய ஊழியர்களின் பணியை வலுப்படுத்துவது எளிய முதல் படியாக இருக்கலாம். இன்று இது நடப்பதைக் காண்கிறோம்: இதுவரை நிறுவனப் புரட்சி ஏதுமின்றி, ஊழியர்கள் ஒவ்வொருவராகச் செயற்கை நுண்ணறிவிடம் பணிகளை ஒப்படைக்கிறார்கள்.

முன்களப் பணியாளர்களே முதலில் உதவியாளர்களை நியமிப்பதை இந்த நிலைக்காட்சி சார்ந்துள்ளது. மேலாளர்களும் நிர்வாகிகளும் அல்ல, அடிமட்ட ஊழியர்களே செயற்கை நுண்ணறிவைப் பயன்படுத்துவதில் முன்னிலை வகிக்கிறார்கள். முன்பு தானே அந்த வேலையைச் செய்தவர்தான் செயற்கை நுண்ணறிவிடம் அதைச் சிறப்பாகச் செய்யவைக்க முடியும் என்ற நிலை நீடிக்கும்வரை, இது சாத்தியமாகத் தெரிகிறது.

மாடல்களால் ஏற்கெனவே பல தரவு அறிவியல் பணிகளைத் தானியக்கமாக்க முடியும். ஆனால் முறைகளையும் நுணுக்கங்களையும் அறியாத துறைத் தலைவர் அந்தக் கருவிகளைப் பயன்படுத்தச் சிரமப்படுவார். உங்களுக்குத் தெரியாதவற்றைத் தானாக முன்வந்து சொல்லும் அளவுக்குச் செயற்கை நுண்ணறிவு வளரும் வரை (அடுத்த நிலைக்காட்சியைப் பார்க்கவும்), வேலை செய்யும் முறையை ஏற்கெனவே அறிந்தவர்களுக்கே அது சிறப்பாகப் பயன்படும்.

இந்த நிலைக்காட்சியில் மிகப்பெரிய மாற்றம் ஆரம்பநிலை ஊழியர்களுக்குத்தான். இனி அடிமட்டப் படி இருக்காது—குறைந்தபட்சம் மனிதர்களுக்காவது. இளைஞர்களைப் பணியமர்த்துவது, நிறுவனத்தின் சலிப்பூட்டும் அடிமட்டத்தில் அவர்களை வைப்பதற்காக இருக்காது. அந்தப் பதவிகளை, அதைப் பற்றிக் கவலைப்படாத ஒன்று நிரப்பும்.

இதனால் இளம் ஊழியர்களுக்குக் கற்றுத்தரும் சில மரபுவழிப் பாதைகளை இழக்கிறோம்: தொழிற்பயிற்சி⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்), அடிமட்ட வேலைகளைச் செய்து கற்றல், அனுபவத்தால் தகுதியைப் பெறுதல். இவை உண்மையான இழப்புகள்தான்; ஆனாலும் இதைப் பெரும்பாலும் ஒரு நல்வாய்ப்பாகவே காண்கிறோம். நல்ல யோசனை உள்ள புதுமுக ஊழியருக்குக்கூட அதைச் சோதித்துப் பார்க்க வளங்கள் கிடைக்கும். நம்மிடம் போதிய ஆட்கள் இல்லை என்ற பழம்பெரும் சாக்குப்போக்கு மறைந்து வருகிறது. சிறந்த காணொளி விளையாட்டுக்கான யோசனை இருந்தும், அதற்கான ஆட்களைப் பெற வழியில்லாத இளநிலை ஊழியர் இப்போது அதை நேரடியாக உருவாக்கலாம்.

எங்கள் பார்வையில், இந்த “பதவி உயர்வு” நிலைக்காட்சியிலும் இளநிலை ஊழியர்கள் கற்க நிறைய உள்ளது—தீர்மானிக்கும் திறன், ரசனை, நிர்வாகத் திறன்கள், படைப்பாற்றல் தொலைநோக்கு. இவை நமது பணிவிளைவுகளில் வெளிப்படுவதால், இத்திறன்களை வளர்க்க நமக்கு ஊக்கம் இருக்கும். நாம் தொடர்ந்து செய்து கற்போம்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்); ஆனால் இன்னும் விரிவான பொறுப்புப் பரப்பில். நமது வெற்றியில் பங்கு உரிமையும் உள்ள நிறுவனத்தின் மூத்தவர்களுக்கு, பொறுப்பான வழிகாட்டிகளாக நமக்கு உதவும் ஊக்கம் தொடர்ந்து இருக்கும். ஒவ்வொரு படிநிலையிலும் அனைவருக்கும் மேலும் ஆர்வமூட்டும் பொறுப்பை வழங்குவதே இங்குள்ள வாய்ப்பு. விரிவான பொறுப்புடன் எந்த ஊழியரும் தம் திறன்களை வெளிப்படுத்தலாம்; தனிப்பட்ட பொறுப்பே இல்லாத ஆரம்பநிலை ஊழியர்களுக்கு இது மிக முக்கியம்.

நிறுவனத்துக்குள் செயற்கை நுண்ணறிவு வரும் இரண்டாவது வழி, தற்போதைய கட்டமைப்பினூடே பின்னிப்பிணைகிறது. இங்கே ஏஜென்ட்கள் அடிமட்டப் பணியாளர்கள் அல்ல; சக ஊழியர்கள். எந்த ஊழியருக்கும் பணி ஒப்படைப்பதுபோல, வழக்கமான மேலாளர் தனது குழுவின் வேலையில் ஒரு பகுதியை மாடலிடம் ஒப்படைக்கிறார். செயற்கை நுண்ணறிவு மனிதர்களுக்குக் கீழே மட்டுமல்லாமல், அவர்களுக்கு அருகிலும் இடம்பெறுகிறது.

முதல் நிலைக்காட்சியிலிருந்து முக்கிய வேறுபாடு: இங்கு பயனுள்ள செயற்கை நுண்ணறிவைத் தனிப்பட்ட பணிகளைச் செய்பவர்கள் மட்டுமல்ல, தற்போதைய மனித மேலாளர்களும் பயன்படுத்தத் தொடங்குகிறார்கள். அதற்கு, முழுமையான குழு உறுப்பினராக இருக்கும் அளவுக்கு அது திறமை பெற்றிருக்க வேண்டும்.

மனிதர்கள் பல்திறன் கொண்டவர்கள். சுத்தியல் ஒரு பணிக்கு உதவுகிறது; மனிதர் அதைவிடப் பலவற்றைச் செய்கிறார். கருவியிலிருந்து பணியாளராக மாறும் செயற்கை நுண்ணறிவின் பயணம் விரியும் பரப்பைக் கொண்டது: முதலில் ஒரு பணி, பிறகு முழு வேலை, அடுத்து ஒரு குழு, இறுதியாக ஒரு நிறுவனத்தைத் தானியக்கமாக்குதல். பரப்பு விரியும் ஒவ்வொரு படியிலும் மேலும் பரந்த திறன் தேவை.

ஒரு வேலை என்பது பல பணிகள் நிறைந்த பெட்டி. முழுக் குழு என்று வரும்போது, அந்தப் பெட்டியில் பல்வகை வேலைகள் நிரம்பிவழிகின்றன. பொறுப்பில் அதிகப் பணிகள் சேர்ந்தால், தடைகள் ஏற்படும் வாய்ப்புகளும் அதிகரிக்கும். குழுவின் அத்தியாவசியப் பணிகளில் ஒன்றில்கூட உடலுழைப்பு இருந்தால், முற்றிலும் புதிய துணைச் சாதனங்கள் தேவைப்படும். ஒரு முழுக் குழுவை நேரடியாக மாற்றீடு செய்ய, அதன் பல்வேறு பொறுப்புகள் அனைத்திலும் செயற்கை நுண்ணறிவு திறன் பெற்றிருக்க வேண்டும்.

பரந்த பொறுப்புகளைக் கையாளும் செயற்கை நுண்ணறிவை உருவாக்குவது கடினம். ஆனால் நிறுவனங்களுக்கு பரந்த பொறுப்புகளைக் கையாள்வதை ஏற்றுக்கொள்வது எளிது—இந்த முழு மாற்றத்தின் மைய முரண் இதுதான்.

முழுமையாகத் தானியக்கமான குழுவையோ விரிவான செயல்பாட்டையோ ஒரு நிர்வாகி நேரடியாக ஏற்றுக்கொள்ளலாம். குறுகிய திறன்கள் கொண்ட கருவியை உயர்மட்டத்திலிருந்து அவ்வளவு எளிதாக நடைமுறைப்படுத்த முடியாது. எளிய கருவியைப் பயன்படுத்த, பணியாளர்களிடையே பரவலான ஏற்பும் மறுபயிற்சியும் தேவை.

புதிய தொழில்நுட்பங்கள் வழக்கமாக ஒரு குறிப்பிட்ட தொகுப்புப் பணிகளைச் செய்வதற்கான செலவைக் குறைக்கின்றன. அதன் பிறகு பொறுப்பு வாங்குபவரிடம் செல்கிறது. புதிய கருவியை எப்படிப் பயன்படுத்துவது என்பதை நிறுவனம் கண்டறிந்து, அதற்கேற்ப மறுபயிற்சி அளித்து, மறுசீரமைத்து, செயல்முறைகளைப் புதிதாகக் கட்டமைக்க வேண்டும்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்). விரிதாள் மென்பொருள் கணக்கியல் துறைக்குள் தானாகப் பொருந்திக்கொள்ளவில்லை; கணக்கியல் துறைதான் மென்பொருளுக்கேற்பத் தன்னை மாற்றிக்கொண்டது.

பணியாளர்கள் இதற்கு நேர்மாறானவர்கள். பயிற்சியாளர், ஊழியர், நல்ல குழு ஆகியோர் உங்களுக்கு எப்படிப் பயனுள்ளதாக இருப்பது என்பதைக் கண்டறிகிறார்கள். உங்களிடம் கேள்வி கேட்கிறார்கள், உங்கள் சூழலைப் புரிந்துகொள்கிறார்கள், தேவைகளைக் கவனிக்கிறார்கள். உங்களுக்குத் தெரியாது என்பதே உங்களுக்குத் தெரியாத விஷயங்களைச் சொல்கிறார்கள். சிறந்த பணியாளர்கள் தாங்களாகவே பணியில் பொருந்திக்கொள்கிறார்கள்.

முனைப்பும் தகவமைப்பும் கொண்ட பணியாளர்களைப் போலச் செயற்கை நுண்ணறிவு மாற மாற, அதைப் பயன்படுத்த நிறுவனம் கற்க வேண்டியது குறையும்; நிறுவனத்திற்குப் பயனளிப்பது எப்படி என்பதை அதுவே அதிகம் கண்டறியும். புதிய கருவியைக் கற்க வடிவமைப்பு மென்பொருளின் அடிப்படை வகுப்பில் அமர ஒரு நிர்வாகி பெரும்பாலும் விரும்பமாட்டார். ஆனால் நீங்கள் சொன்னால் போதும், உங்கள் முழுச் சந்தைப்படுத்தல் செயல்பாட்டையும் அமைத்துத் தருகிறேன் என்ற வாய்ப்பை மகிழ்ச்சியுடன் பரிசீலிப்பார்.

ஒரு வேலையைத் தானியக்கமாக்குவதையே AGI-இன் உச்ச இலக்காக அடிக்கடி குறிப்பிடுகிறோம். அந்த நிலையை இன்னும் எட்டவில்லை என்பது உண்மைதான். நமது திறன்கள் அபாரமானவை என்பதால்தான் நமது வேலைகளும் அசாதாரணமாகச் சிக்கலானவை. இருந்தாலும், நமது பொருளாதார உற்பத்தியில் மிகச் சிறிய பகுதியே⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) தனியாளாகச் செயல்படும் பணியாளர்களிடமிருந்து வருகிறது. பயனுள்ள வேலைகள் குழுக்களுக்கும், குழுக்கள் நிறுவனங்களுக்கும் பங்களிக்கின்றன; நாம் நுகர்வதில் பெரும்பாலானவற்றை நிறுவனங்களே உற்பத்தி செய்கின்றன.

AGI-க்கான “வேலை” என்ற அளவுகோல் மனிதர்களாகிய நம்மைப் போதுமான அளவு மதிப்பதில்லை. உழைப்பு என்பது பணிகளைச் செய்வதோ வழக்கமற்ற அம்சங்களைக் கையாள்வதோ மட்டுமல்ல; அபாரமான ஒருங்கிணைப்பும், பெரிய படைப்புகளின் சிறு பகுதிகளைச் செய்ய நம்மை மாற்றிக்கொள்ளும் திறனும் அதில் அடங்கும். நம்மை வெறும் பணிகளின் தொகுப்பாகக் காட்டுவது நமது உண்மையான மதிப்பை வெகுவாகக் குறைப்பதாகும். மனிதத் திறன் தனிநபரைவிட நமது அமைப்புகளில்தான்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) அதிகம் உள்ளது. பொருளாதார AGI, ஒரு மனிதரின் தரத்தை அல்ல, மனிதக் கூட்டத்தின் தரத்தை எட்ட வேண்டும்.

எனவே, செயற்கை நுண்ணறிவு குழு அல்லது நிறுவனம் போலல்லாமல், கருவியாகவோ தனிப் பணியாளராகவோ இருந்தால், “இடையிணைவு” நிலைக்காட்சி மிகவும் திறனற்றதாக இருக்கலாம். ஒவ்வொரு ஊழியருக்கும் அருகே ஒரு மாடலைச் செருகினால், ஆயிரம் இணைப்புகளும் பணி ஒப்படைப்புகளும்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) தேவைப்படும். இந்தத் துண்டுத் துண்டான அமைப்பு பயன்பாட்டிற்கு வருவதைத் தாமதப்படுத்தலாம்.

முன்னதாக வரும் குறைந்த திறனுள்ள பயன்பாடுகளுக்கும், பின்னர் வரும் அதிகத் திறனுள்ள மாடல்களுக்கும் இடையே ஒரு போட்டி நடப்பதாகக் காண்கிறோம். அந்தத் திறன்களை எட்ட எடுக்கும் கூடுதல் காலத்தை ஈடுகட்டும் அளவுக்கு எதிர்கால மாடல்களின் ஏற்பு வேகமாக இருக்குமா என்பதே வெற்றியைத் தீர்மானிக்கும்.

இந்த “இடையிணைவு” நிலைக்காட்சி முதல் “பதவி உயர்வு” நிலைக்காட்சியுடன் இணைந்தே நிகழலாம். சில செயல்பாடுகளைச் செயற்கை நுண்ணறிவு தானியக்கமாக்குவதால் நிறுவனங்களில் மனிதர்களின் எண்ணிக்கை குறையலாம்; எஞ்சியவர்களோ தங்கள் ஏஜென்ட் அணிகளின் உதவியுடன் மிக விரிவான பொறுப்புகளை ஏற்கலாம். முக்கியமாக, இந்த நிலைக்காட்சி மட்டுமே ஒட்டுமொத்த மனித வேலைவாய்ப்பு குறையும் என்பதைக் குறிக்காது. ஒவ்வொன்றிலும் குறைந்த ஊழியர்களுடன், அதிக நிறுவனங்கள் உருவாகலாம்.

எங்கள் மூன்றாவது நிலைக்காட்சிதான் மிகவும் புதிரானது. இங்கே செயற்கை நுண்ணறிவு நிறுவனத்தில் மனிதர்களுக்கு மேலே நுழைகிறது. இனி இயந்திரங்களுக்கு மேல் மனிதர்கள் என்ற அடுக்கு அல்ல; மனிதர், செயற்கை நுண்ணறிவு, மனிதர் என நடுவில் தானியக்கம் கொண்ட அடுக்கு. சிலர் செயற்கை நுண்ணறிவின் “கீழ் பணியாற்றுகிறார்கள்”.

இது நம்ப முடியாததாகத் தோன்றுகிறது; குறிப்பாக நிறுவனங்கள் ஏற்றுக்கொள்ளும் தொடக்கப் புள்ளியாக. ஆனால் இவ்வளவு தீவிரமில்லாத வடிவங்களில் இது ஏற்கெனவே தொடங்கிவிட்டதாக நாங்கள் கருதுகிறோம்.

அறிவுசார் உழைப்பை இயந்திரமயமாக்குவதாகச் செயற்கை நுண்ணறிவைக் கருதும்போதுகூட, கீழ்நிலைகளிலேயே கவனம் செலுத்துகிறோம். செயற்கை நுண்ணறிவு விரிதாள்களையும் விளக்கக்காட்சிகளையும் தானியக்கமாக்கும் என்றே பொதுவாகச் சொல்கிறோம்; நிர்வாகத்தை அல்ல. தானியக்கம் படிப்படியாக மேலேறும் என்றே இயல்பாக நினைக்கிறோம்: முதலில் அடிமட்ட அறிவுசார் பணிகள், இறுதியில் தீர்மானிக்கும் திறன்; கடைசியாகத் தாக்குப்பிடிப்பவர் மேலாளர்.

ஆனால் மேலாளரின் பெரும்பாலான வேலை கணினியிலும் மனதிலும்தான் நடக்கிறது: படித்தல், சந்தித்தல், சீர்தூக்குதல், சூழலை நினைவில் வைத்தல், முடிவெடுத்தல். நேரில் இருப்பதற்கும், அலுவலகத் தளங்களைச் சுற்றிப்பார்த்து ஊழியர்களுடன் பழகுவதற்கும் மதிப்பு உண்டு. எனினும், பெரும்பாலும் அறிவுசார்ந்ததாக இருந்தாலும், நிர்வாகத்தைவிட அடிமட்ட வேலைதான் பௌதிகப் பொருட்களுடனும் கருவிகளுடனும் அதிகம் தொடர்புகொள்கிறது. நகலெடுக்கும் இயந்திரத்துக்கு அனுப்பப்படுவது பயிற்சியாளர்தான்; அவரது மேலதிகாரி அல்ல.

நிர்வாக முடிவெடுத்தலை ஒரு மாடலுக்குக் கற்பிப்பது கடினம்; ஏனெனில் வெற்றி தெளிவற்றது, நீண்ட கால அளவில்தான் மதிப்பிடப்படுகிறது. இதே போன்ற காரணங்களால்தான்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) நல்ல மனித மேலாளர்களுக்குப் பயிற்சியளிப்பதும் கடினமாக உள்ளது. நிர்வாகத்தில் மாடல்கள் எவ்வளவு திறமையானவை என்பது நமக்கு இன்னும் தெரியாது. பணிகளை நிறைவேற்றும் அறிவுசார் உழைப்புக்குப் பல மதிப்பீடுகள் உள்ளன; ஆனால் மேலாளர்கள், நிர்வாகிகளின் அளவிலான பெரிய ஒருங்கிணைப்பை அளவிடுபவை மிகச் சிலவே.

இன்றைய மாடல்கள் திறனில் அடிமட்ட ஊழியர்களைவிட மனித மேலாளர்களுக்கு நெருக்கமாக இருக்கக்கூடும் என்பதையும் பரிசீலிப்பது பயனுள்ளது. சில நிர்வாகச் செயல்பாடுகள், அவை மேற்பார்வையிடும் பணிகளுக்கு முன்பே தானியக்கமாகலாம்.

ஒருவேளை இந்த “இடை அடுக்கு” நிலைக்காட்சியின் முழு வடிவம், தானே சிந்தித்து, தனது திறன் இடைவெளிகளைத் தனக்குக் கீழ் இயங்கும் மனித ஒப்பந்ததாரர்களால் நிரப்பும் செயற்கை நுண்ணறிவாக இருக்கலாம். அத்தகைய உலகம் நமக்கு மிகவும் அந்நியமாகத் தெரிகிறது. பல விஷயங்கள் மாற வேண்டியிருக்கும்.

ஆனால் இயல்பாக உருவாகும் ஒரு வடிவமும் உள்ளது; அதன் தொடக்கம் ஏற்கெனவே நிகழ்ந்துவிட்டது: ஆலோசனை வழங்குதல். இன்று ஒரு நிர்வாகி, தனது நிறுவனம் முழுவதுமுள்ள நூற்றுக்கணக்கான Slack சேனல்கள், ஆவணங்கள், கடிதங்கள், நிரல் கோப்புகளைப் படித்துவிட்டுக் கேள்விகளுக்குப் பதிலளிக்குமாறு ChatGPT‑யைக் கேட்கலாம். இந்தக் குழு உண்மையில் என்ன செய்கிறது? அந்தப் பலவீனம் எங்கே வெளிப்படுகிறது? நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பகுதியும் அவருக்கு மேலும் மேலும் பகுத்தறியக்கூடியதாகிறது⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்).

நிர்வாகிகள் நீண்டகாலமாகவே ஊதியத்துக்காகச் செயல்படும் இடைத்தரகர்களை நிறுவனக் கட்டமைப்பில் நுழைத்துள்ளனர்—அதை ஆலோசனைச் சேவை என்றழைத்தனர். நிர்வாக ஆலோசனை நிறுவனம் உங்களுக்கு மேலே தற்காலிகமாக, அதிகச் செலவில் ஓர் அடுக்கைச் சேர்க்கிறது. இனிவரும் காலத்தில், செயற்கை நுண்ணறிவு ஆலோசகர்கள் மிகக் குறைந்த செலவில் எப்போதும் கிடைக்கக்கூடும்.

நிறுவன ஆவணங்களையும் தகவல்தொடர்புகளையும் நம்பகமாகப் பகுத்தறிய மாடல்கள் இப்போதுதான் தொடங்கியுள்ளன. அவற்றின் ரசனையும் தாமாக முன்வந்து செயல்படும் திறனும் முதிர வேண்டும். இப்போதைக்கு, ஆர்வமுள்ள நிர்வாகி தனது நிறுவனத்தை மேலும் விரிவாகப் புரிந்துகொள்ள ChatGPT உதவுகிறது. இறுதியில் அது முழுச் சேவை வழங்கும் ஆலோசனை அமைப்பாக மாறும் எனக் கருதுகிறோம். அது கீழ்நிலை ஊழியர்களின் உண்மையான “மேலாளராக” அல்லாமல், நிர்வாகிகளுக்கு நிறுவனத்துக்குள்ளிருந்து தகவல் தருபவராகவும் ஆலோசகராகவும் இருக்கும். வணிக நிபுணத்துவத்தால் அனைத்தையும் ஆராய்ந்து, சிக்கல்களைத் தானாக முன்வந்து வெளிக்கொணர்ந்து, முன்னுரிமை வகுக்க உதவும்.

இதனால் நன்மையா தீமையா என்பது நிர்வாகியைப் பொறுத்தது. கட்டமைப்பில் இதன் விளைவு அதிகாரக் குவிப்பு. உயர்மட்ட நிர்வாகத்திற்கும் நிறுவனத்தின் பிற பகுதிகளுக்கும் இடையிலான தூரத்தை இது குறைக்கும் எனக் கருதுகிறோம். தகவல் பரிமாற்றத் தடைகள் முன்பு பரவலாக்கப்பட்ட முடிவெடுத்தலுக்குச் சாதகமாக இருந்தன; இப்போது உயர்மட்டத்தில் அதிக அதிகாரம் குவிகிறது.

அதிகாரத்தை மாற்றுவதால் மட்டுமல்ல, ஆலோசனை அமைப்பாகச் செயற்கை நுண்ணறிவை எளிதில் ஏற்றுக்கொள்ள முடியும் என்பதாலும் இந்த நிலைக்காட்சி ஆழமான தாக்கமுள்ளது எனக் கருதுகிறோம். மரபுவழி ஆலோசனையைப் போலவே, செயற்கை நுண்ணறிவு ஆலோசனை அமைப்பைப் பயன்படுத்த நிர்வாகிக்குத் தொழில்நுட்பப் புலமை தேவையில்லை. தட்டச்சும் முனையத்தை இயக்குவதும் தெரிந்தவர்கள் அடிமட்டத்திலிருந்து பயன்படுத்தத் தொடங்கிய கணினியைப் போன்றதல்ல இது. நீங்கள் ஆலோசகரிடம் பேசினால் போதும்; தொழில்நுட்ப அறிவு தேவைப்படும் விஷயங்களை அது கையாளும். இந்தப் பயன்பாட்டு அலை தலைமை நிர்வாகியின் அறையிலிருந்தே தொடங்கலாம். ஆலோசனை அமைப்பு, நிறுவனத்தின் மற்ற பகுதிகளிலும் செயற்கை நுண்ணறிவு பயன்பாட்டை விரைவுபடுத்தலாம்.

தொலைப்பணியையும் ஒப்பந்தப் பணியையும் நிறுவனங்கள் நம்பாததற்கு ஒரு முக்கியக் காரணம் உள்ளது: ஒப்புக்கொண்டபடி வேலை நடப்பதை உறுதிசெய்வது. வேலை நடப்பதை அதன் முழு நுணுக்கங்களோடும் கவனிக்க நிறுவனங்களுக்கு மலிவான வழி இருந்ததில்லை. எனவே அவை வேலை செய்வது போன்ற பாவனைகளை அளவிடுகின்றன⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்): சொடுக்குகளின் எண்ணிக்கை, சுட்டி அசைவுகள், பச்சை நிலைப் புள்ளிகள்—நல்ல வேலை நடக்கிறதா என்பதுடன் தொடர்பே இல்லாத சமிக்ஞைகள்.

செயற்கை நுண்ணறிவு, புரிந்துகொள்ளும் கண்காணிப்பாளரை வழங்குகிறது. ஒருவர் உருவாக்குவதைப் பார்த்து, பெரிய இலக்குகளை நோக்கிய உண்மையான முன்னேற்றத்தை அதனால் கண்டறிய முடியும். அடுத்த பகுதியில் ஆராய்வதுபோல், எந்தப் புதிய கண்காணிப்பையும் போதிய சிந்தனையின்றி நடைமுறைப்படுத்தக் கூடாது⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்). ஆனால் சரியான சூழலில், அது நம்பிக்கையை அதிகரித்து, ஊழியர்களுக்குக் கூடுதல் சுதந்திரம் வழங்க நிறுவனங்களை ஊக்குவிக்கலாம்.

நல்ல பணிவிளைவுகளுக்கு இட்டுச்செல்லும் பல்வேறு வழிகளைக் கண்காணிப்பாளர் புரிந்துகொண்டால், ஊழியர்கள் தாங்கள் விரும்பும் முறையில் இன்னும் அதிகமாக வேலை செய்யலாம். மேலதிகாரிகள் எளிதாகக் கண்காணிக்கக்கூடிய ஒரே நிர்ணயிக்கப்பட்ட முறையைவிட, நல்ல முடிவுகளை நோக்கிய முன்னேற்றம் முக்கியமாகும். அறிவார்ந்த கண்காணிப்பாளர் நெகிழ்வுத்தன்மையை அளித்து, நாம் அனைவரும் வெறுக்கும் வேலை செய்வது போன்ற நடிப்பைத் தண்டிக்கிறார்.

காரில் கண்காணிப்புக் கருவி பொருத்தினால் காப்பீட்டுக் கட்டணத்தைக் குறைக்கும் நிறுவனங்களின் சலுகையைப் போன்றது இதன் பயன். அமைப்பை ஏமாற்ற முயன்றால் இது உங்களைப் பாதிக்கும்; உங்கள் வேலையைச் செய்துகொண்டிருந்தால், கண்காணிப்பாளர் அதை உறுதிப்படுத்த முடியும்; நிர்வாகமும் உங்களை அதிகம் நம்பும்.

அந்த நம்பிக்கை புதிய வாய்ப்புகளை உருவாக்கும். அலுவலகமும் தொலைப்பணியும் கலந்த முறை, மரபுக்கு மாறாகச் சிந்திப்போர், ஒப்பந்ததாரர்கள், தொலைதூர நாடுகளில் உள்ள திறமைசாலிகளைப் பணியமர்த்துதல் ஆகியவற்றுக்குத் தயங்கிய நிறுவனங்களில் புதிய ஆர்வம்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) தோன்றலாம்.

இன்றைய நிறுவனக் கட்டமைப்பில் அடிமட்ட ஊழியர்களுக்குப் பல சிக்கல்கள் உள்ளன. நேரில் காணும் பிரச்சினையை உயர்மட்டத்துக்குக் கொண்டுசெல்ல வழியே இல்லாதது மிகுந்த மனச்சோர்வைத் தருகிறது. திறனற்ற மேலாளருக்குக் கீழ் சிக்கிக்கொள்வதும், சிறந்த வேலை செய்தும் அங்கீகாரம் கிடைக்காததும் அநியாயம்.

முந்தைய வணிகச் செயல்திறனை அளவுக்கு மீறி உயர்த்தும் அலை, குறைந்த தரவுகள், தோராயமான வழிகாட்டல்கள், அறிவற்ற வழிமுறைகளால் கட்டமைக்கப்பட்டதாகக் கருதுகிறோம். பற்சக்கர விகிதங்களை மட்டுமே உங்களால் புரிந்துகொள்ள முடிந்தால், எல்லோரும் ஓர் இயந்திரப் பாகமாகவே தெரிவார்கள். தங்கள் பணியாளர்களை மதிப்பிடுவதில் நிறுவனங்களுக்கு நீண்டகாலமாகவே சிக்கல் உள்ளது. இன்றைய எளிமையான அளவீடுகள் தவறவிடும் மதிப்புள்ள பங்களிப்புகளையும் தனித்துவ அணுகுமுறைகளையும் அறிவார்ந்த கண்காணிப்பாளர் கண்டறியலாம்.

எளிமைப்படுத்தப்பட்ட இந்த மூன்று நிலைக்காட்சிகளையும் அடிப்படையாகக் கொண்டு, நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தைத் தீர்மானிக்கும் சில கேள்விகளை இப்போது ஆராய்கிறோம்.

ஒன்றை உருவாக்குவது பொதுவாகச் செலவு மிக்கது. செயலி, திரைப்படம், விளக்கக்காட்சி, அம்சம், பகுப்பாய்வு—இவற்றை மீண்டும் செய்வது செலவும் நேரமும் பிடிக்கும், சிரமமான வேலை. ஒரே வாய்ப்புதான் கிடைக்கும் என்றால், குறியைச் சரியாக வைப்பதில் கவனம் செலுத்துவீர்கள். நிறுவனம் இறுதியாகச் செயல்படத் தொடங்கும்போது அது பயனுள்ள ஒன்றை நோக்கிச் செல்வதை உறுதிசெய்யவே திட்டமிடல் சுழற்சிகள், செயல்திட்டச் சடங்குகள், ஒப்புதல் குழுக்கள் உள்ளன. செயல்படுத்துவது செலவு மிக்கதாக இருந்ததால்தான் நமது படிநிலைகளில் பல சோதனைகள் உள்ளன.

பல துறைகளில் உருவாக்கச் செலவைச் செயற்கை நுண்ணறிவு வெகுவாகக் குறைக்கிறது—இறுதிவரை முடிப்பதற்கு இல்லாவிட்டாலும், குறைந்தபட்சம் முன்வடிவம் உருவாக்குவதற்காவது. அதற்கேற்ப நிறுவன அணுகுமுறையும் மாற வேண்டும் என நம்புகிறோம்: திட்டமிடுவதைக் குறைத்து, முயன்று பார்ப்பதை அதிகரிக்க வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் முன்வடிவத்தை உருவாக்கி, கவனித்து, விரைவாகக் கற்று, திசையை மாற்றிக்கொண்டு, மீண்டும் உருவாக்கலாம். எளிதான முன்வடிவ உருவாக்கம்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்), தீவிரத் திட்டமிடல் சார்ந்த உற்பத்தியைத் தாங்கும் அமைப்புகளிலிருந்து நிறுவனங்களை மெல்ல விலக்க வேண்டும்.

இதன் எளிய வடிவம், இன்னும் வேகமாகத் திருத்தி மேம்படுத்தும் ஒரு குழு. இதை இன்னும் அடிப்படையாக அணுகினால், குழு என்ற அமைப்பே கேள்விக்குள்ளாகிறது. கூட்டுத் திட்டமிடலின் முக்கியத்துவம் குறைந்து, ஒன்றையொன்று சாராத பல்வகை யோசனைகள் முக்கியமானால், விரைவாக மேம்படுத்தும் ஒரே குழு சிறந்ததா, அல்லது பல தனிநபர்கள் தத்தமது செயல்படும் முன்வடிவங்களை முன்வைப்பது சிறந்ததா? எந்தப் பணி வரையறை ஆவணத்தையும் விட ஒரு நிஜ முன்வடிவம் தொலைநோக்கைச் சிறப்பாக வெளிப்படுத்தினால், நமது தகவல்தொடர்பு வழக்கங்கள் மாறுமா: அதிகமாகவும் முன்கூட்டியேவும் பகிர்ந்து, குறிப்புகளுக்குப் பதில் படைப்புகளைப் பகிர்வோமா?

மலிவான உருவாக்கம் நிறுவனத்தைத் தனிநபர்களை நோக்கிச் சாய்க்கலாம். இதனால் இடைநிலை நிர்வாக அடுக்குகளும் அனுமதி கேட்பதும் குறையும். முன்பு செய்வதைவிடக் கேட்பது மலிவாக இருந்தது; இப்போது அப்படியில்லை.

எனினும், அடுத்து நாம் பார்ப்பதுபோல, குறைந்த அபாயத்தில் முன்வடிவம் உருவாக்கத் தனிநபர்களுக்கு உதவும் அதே தொழில்நுட்பம், இன்னும் அதிக நடைமுறைக் கட்டுப்பாடுகளையும் திணிக்கலாம்.

இளநிலை ஊழியர்களைவிட நிர்வாகிகள் சிறந்த வணிகம் சார்ந்த முடிவுகளை⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) எடுப்பார்கள் என்ற நம்பிக்கையே மேலிருந்து கீழாக நிர்வகிக்க நிறுவனங்களைத் தூண்டும் முக்கியக் காரணம். உயர்நிலையில் உள்ள திறமையான அனுபவசாலிகளுக்கு நிறுவனங்கள் அதிக ஊதியம் தருகின்றன. மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் வணிக உத்தியில் பயிற்சி பெறுகிறார்கள்; தனிப்பட்ட பங்களிப்பாளர்கள் தத்தமது துறையில் நிபுணத்துவம் பெறுகிறார்கள். செயற்கை நுண்ணறிவு அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் சிறந்த ஆலோசனை வழங்கினால், முடிவெடுக்கும் தரத்தில் உள்ள இடைவெளி குறையும். மேலாளர்கள் தலையிடுவதற்கான தேவை குறையும். இது ஊழியர்களின் சுயாதீனத்தை அதிகரிப்பதோடு, நிர்வாக அடுக்குகளையும் குறைக்கக்கூடும்.

அதேபோல, நிர்வாகிக்குத் தெரிவிக்காமல் பெரிய தாக்கமுள்ள எதுவும் நிகழாததை “செயற்கை நுண்ணறிவு ஆலோசனை அமைப்பு” உறுதிசெய்கிறது. நிறுவனத்திற்குக் கடுமையான விளைவுகளை ஏற்படுத்தக்கூடிய வலைப்பதிவை ஓர் ஊழியர் வெளியிடவிருந்தால், ஆலோசனை அமைப்பு தானாகவே நிர்வாகியின் கவனத்துக்குக் கொண்டுவரும். இது நம்பிக்கையை உருவாக்குகிறது: தங்களுக்குத் தெரியாமல் பெரிய தவறுகள் நிகழுமோ என நிர்வாகம் கவலைப்பட வேண்டியதில்லை. எனவே ஊழியர் வேலை செய்யும் முறையில் இவ்வளவு கடுமையான கட்டுப்பாட்டை⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) வைத்திருக்கத் தேவையில்லை.

ஆனால் செயற்கை நுண்ணறிவு ஆலோசனை அமைப்பு இருபுறமும் கூர்மையான கத்தி⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) போன்றது. அறிவார்ந்த கண்காணிப்பாளராக ஊழியர்கள் மீது அதிக நம்பிக்கையை ஏற்படுத்தலாம்; அதே நேரம், தலைமைச் செயல் அதிகாரி விரும்பும் பணிமுறையை நிறுவனம் முழுவதும் மேலும் கடுமையாக அமல்படுத்தவும் முடியும். நிறுவனங்கள் ஒத்திசைவை⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) மதிக்கின்றன: நல்ல முடிவு மட்டும் போதாது; அது நிறுவனப் பண்பாடு, வணிக அடையாளம், பெருமளவுச் செயல்பாட்டின் சிக்கனப் பலன்கள் ஆகியவற்றுக்கும் பொருந்த வேண்டும். உணவகச் சங்கிலி தனது உரிமக் கிளைகள் அனைத்திலும் ஒரே உணவுப்பட்டியலை விரும்பலாம். இதனால் மூலப்பொருட்களை மொத்தமாக வாங்கலாம்; வாடிக்கையாளர்களும் ஒரே மாதிரியான தயாரிப்பை எதிர்பார்க்கலாம்.

இதனுடன் தொடர்புடையதாக, நிறுவனத் தலைவர்களின் நலன்கள் எப்போதும் ஊழியர்களின் நலன்களுடன் ஒத்துப்போவதில்லை. ஊழியர்கள் தங்கள் பிரிவின் வெற்றியை⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) அதிகரிக்க முயல்கிறார்கள்; நிர்வாகிகளோ ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தையும் கவனிக்கிறார்கள். கடின உழைப்பின் பலன்களைப் பெறுவதால்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்), பங்கு உரிமையாளர்களின் விருப்பங்கள் ஊதியப் பணியாளர்களுடையவற்றிலிருந்து வேறுபடுகின்றன. உயர்மட்டம் வகுக்கும் குறிப்பிட்ட வழிமுறைகளை இன்னும் கடுமையாகப் பின்பற்ற ஆலோசனை அமைப்பு கட்டாயப்படுத்தலாம்.

ஒட்டுமொத்தமாகப் பார்க்கையில், ஊழியர்களின் சுயமாகச் செயல்படும் அதிகாரம் அதிகரிக்கும் என்பதே எங்கள் கருத்து. முக்கியமான விதிவிலக்குகளைச் சுட்டிக்காட்டச் செயற்கை நுண்ணறிவைப் பயன்படுத்திவிட்டு, அதிக முடிவுகளை ஊழியர்களிடமே நிறுவனங்கள் விடும் என்ற நம்பிக்கையே எங்கள் நம்பிக்கையின் அடித்தளம்.

செயற்கை நுண்ணறிவு ஓர் ஆதரவுக் கட்டமைப்பாகச் செயல்படும் என நம்புகிறோம். நிர்வாகிகள் ஒரே சீரான வணிக அடையாளத்தைப் பேண விரும்பினாலும், அது செயல்படுவதற்கான ஓர் எல்லையாக மட்டுமே இருக்கும். நடைமுறையில் உள்ள வணிகக் கட்டுப்பாடுகளை ஊழியர்கள் நன்கு அறிவார்கள்; அவற்றால் கட்டுப்படுத்தப்படாத பகுதிகளில் படைப்பாற்றலை வெளிப்படுத்த அதிகப் பாதுகாப்பும் பெறுவார்கள். முக்கிய அபாயங்கள் கட்டுக்குள் இருப்பதால், லாபம் தரக்கூடிய புதிய அணுகுமுறைகளை முயல நிர்வாகிகள் ஊழியர்களை அனுமதிக்கலாம். தங்களுக்குக் கீழுள்ள செயற்கை நுண்ணறிவு உதவியாளர்களின் துணையுடன், ஊழியர்கள் இன்னும் கணிசமான பணிவிளைவுகளுக்குப் பொறுப்பேற்பார்கள். மேலும் சிக்கலான பணிகளை வழிநடத்தும்போது படைப்பாற்றலுக்கு அதிக வாய்ப்புகள் இருப்பதாகக் கருதுகிறோம்.

ஊழியர் சுயாதீனம் குறித்த அதே தர்க்கம் நிறுவன அளவுக்கும் பொருந்தும். ஒப்பந்தங்களின் வலைப்பின்னல் வழியாக அல்லாமல் நிறுவனங்களுக்குள் ஏன் உற்பத்தியை அமைக்கிறோம் என்று ரொனால்ட் கோஸ்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) கேட்டார். பரஸ்பர நேரடி ஒப்பந்தங்கள் மூலமாகவே ஒரு விமானத்தைக்கூட உருவாக்கலாம்; ஆனால் அது மிகவும் திறனற்ற முறையாக இருக்கும். நிறுவனங்கள் பெருமளவுச் செயல்பாட்டின் சிக்கனப் பலன்களைப் பெறுகின்றன, நலன்களை ஒருங்கிணைக்கின்றன, பெரிய திட்டங்களை ஒழுங்கமைக்கின்றன, தொடர்ந்து பேரம் பேச வேண்டிய தேவையை நீக்குகின்றன.

தகவல்தொடர்பை எளிதாக்குவதன் மூலம், பெரிய நிறுவனங்களையோ சிறிய நிறுவனங்களையோ செயற்கை நுண்ணறிவு சாத்தியமான தேர்வாக்கலாம். மரபுவழி நிறுவனம் என்பது தகவல்களை மேல்நோக்கியும் அறிவுறுத்தல்களைக் கீழ்நோக்கியும் அனுப்பும் கட்டமைப்பு; இதில் தடைகளும், கைமாறும்போது தகவல் திரிபடைவதும் நிறைந்துள்ளன. செயற்கை நுண்ணறிவு ஓர் ஒருங்கிணைப்பு அடுக்காகச் செயல்பட்டால், அதிக மனித ஊழியர்களைக் கொண்ட பெரிய நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பது எளிதாகும். “செயற்கை நுண்ணறிவு ஆலோசனை அமைப்பின்” உதவியால், இருபது பேர் கொண்ட புத்தொழில் நிறுவனத்தை அதன் நிறுவனர் அறிவதுபோல ஒரு நிர்வாகி தனது நிறுவனத்தை அறியலாம். ஒரு முயற்சியின் காலாண்டு அறிக்கைக்குக் காத்திராமல், அது செயல்படுத்தப்படுவதை நேரடியாகக் கவனிக்கலாம்; ஏதாவது நடந்தால் அறிவிப்பையும் பெறலாம். அவரது தொலைநோக்கு மேலும் பரவலாகப் பிரதிபலிக்கலாம். மற்றவர்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பதையும் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த முன்னுரிமைகளையும் அனைவரும் இன்னும் நன்றாக அறிந்திருப்பார்கள்.

இதற்கு நேர்மாறாகவும் நடக்கலாம். தகவல்தொடர்பில் தடைகள் இல்லாமலும், விதிமுறைப் பின்பற்றலை எளிதாகக் கண்காணிக்க முடிந்தாலும், வழங்கல் சங்கிலியின் பல பகுதிகளை நிறுவனம் தனக்குள்ளேயே வைத்திருக்க வேண்டியதில்லை. வெளி வழங்குநர்களையும் ஒப்பந்ததாரர்களையும் நிறுவனம் அதிகம் நம்பலாம்.

வழங்கல் சங்கிலியின் பல நிலைகளை ஒரே நிறுவனத்துக்குள் ஒருங்கிணைப்பதற்கான முக்கியக் காரணம், நலன்களை ஒருங்கிணைப்பதாகும். முழுமையற்ற ஒப்பந்தங்கள்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) என்ற கருத்து உள்ளது. ஒரு வான்வெளி நிறுவனம் ஜெட் இயந்திர நிறுவனத்துடன் ஒப்பந்தம் செய்யலாம். ஆனால் ஒப்பந்தத்தில் வெளிப்படையாகக் கோரப்படாத அனைத்திலும் செலவைக் குறைத்து, தனது லாபத்தை மட்டுமே கவனிக்க ஜெட் இயந்திர நிறுவனத்துக்கு ஊக்கம் இருக்கும். இதைத் தவிர்க்க, வான்வெளி நிறுவனம் ஜெட் இயந்திர நிறுவனத்தை வாங்கிவிடுகிறது. ஊழியர்கள், மேலதிகாரிகள் விஷயத்தைப் போலவே இதிலும்: ஒப்பந்தங்களைக் கூடுதலாகக் கண்காணித்து, வெறும் பட்டியல் சரிபார்ப்பாக இல்லாமல் அறிவார்ந்த முறையில் தீர்ப்பளிக்க முடிந்தால், நிறுவனங்கள் பிற நிறுவனங்களை நம்ப அதிகம் முன்வரலாம். எல்லாவற்றையும் நிறுவனத்துக்குள்ளேயே செய்ய வேண்டிய தேவை குறையும்.

பல சிறிய நிறுவனங்களோடு, ஒரே நிறுவனத்துக்குள் ஏராளமான வெவ்வேறு திட்டங்களை நடத்தும் பரந்த செயற்கை நுண்ணறிவு “பிடிப்பு நிறுவனங்களும்” உருவாகும் என எதிர்பார்க்கிறோம். வெவ்வேறு திட்டங்கள் அனைத்தும் பயன்படுத்தும் ஒரு பொதுச் சொத்து இருக்கும்போது, பல்துறை நிறுவனக் குழுமம் சிக்கனமானதாகிறது. இந்தப் பொதுச் சொத்து கணிப்பீட்டு வளமாக இருக்கலாம். என்றாலும், தேவைக்கேற்பச் சிறிய அளவுகளிலும் அதை எளிதாகப் பெறலாம். பொதுவான தொழிற்சாலை அல்லது எந்திர மனிதர்களின் தொகுப்பு இதற்குச் சிறந்த காரணமாக இருக்கும்.

ஒன்றிணைந்த நலன்களும் பெரிய “பிடிப்பு நிறுவனத்தை” நியாயப்படுத்தலாம். செயற்கை நுண்ணறிவுகளையும் மூலதனத்தையும் கொண்ட பெரிய அமைப்பு, புற்றுநோயைக் குணப்படுத்துவது போன்ற ஒரு பொதுக் குறிக்கோளுக்கு முழுமையாக அர்ப்பணிக்கப்பட்டால், தனித்தனி சிறு முயற்சிகளின் தேவை குறையும். ஒரு செயற்கை நுண்ணறிவு நிறுவனம் அதிகாரப் போட்டிகளைத் தவிர்த்து, எல்லாத் தகவல்களையும் பகிர்ந்து, தேவையான இடங்களில் பல்வேறு வழிகளை ஆராயத் தனது ஏஜென்ட்களிடையே படைப்பாற்றல் பன்முகத்தன்மையை உருவாக்கலாம்.

இன்றைய அமைப்பு சிறந்து விளங்கும் ஊழியர்களுக்குப் பலனளிப்பதாக இருக்க வேண்டும். அவர்கள் பதவி உயர்வும் கூடுதல் ஊதியமும் பெறுகிறார்கள். ஆனால் சிறந்த மாடல் ஆலோசகர்கள் நிறைந்த உலகில், ஊழியர்கள் தங்களை எப்படித் தனித்துக் காட்டுவார்கள்?

செயற்கை நுண்ணறிவு அனைவருக்கும் ஒரே சிறந்த யோசனையை வழங்கினால், நம்மை வேறுபடுத்திக் காட்டும் வாய்ப்புகள் குறையும். ஊதிய நிலைகளுக்கிடையிலான இடைவெளி குறைய வேண்டும்.

இந்த இடைவெளி குறைவதை எதிர்த்து நிற்பவை தீர்மானிக்கும் திறன், ரசனை, பொறுப்பின் பரப்பு. நம் ஒவ்வொருவரின் கீழும் செயற்கை நுண்ணறிவு நிறுவனங்கள் இயங்கினால், மனிதர்களாக நமக்கென மிஞ்சும் மதிப்பு நமது முடிவெடுக்கும் திறன்தான். ஒவ்வொருவரும் தங்களுக்குக் கீழ் பெரிய முயற்சிக்குப் பொறுப்பேற்றால், நல்ல முடிவுக்கும் மோசமான முடிவுக்கும் உள்ள வேறுபாடு மேலும் பெரிதாக எதிரொலிக்கும்⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்).

நிறுவனக் கட்டமைப்பின் உச்சியில் இந்தத் தர்க்கத்தை நீண்டகாலமாகப் பயன்படுத்துகிறோம். உயர்மட்டத்தில் சற்றே மேம்பட்ட முடிவுகள்கூட லாபத்தில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தலாம் என்பதைக் கொண்டு தலைமைச் செயல் அதிகாரியின் ஊதியத்தை⁠(புதிய சாளரத்தில் திறக்கும்) நியாயப்படுத்துகிறோம். பற்றாக்குறை வளங்களைப் பயன்படுத்த, சில ஊழியர்கள் தங்களுக்குக் கீழுள்ள செயற்கை நுண்ணறிவு நிறுவனங்களைச் சிறப்பாக நிர்வகித்தால், ஊதிய ஏற்றத்தாழ்வு அதிகரிக்கலாம்.

உங்கள் முடிவுகளின் தாக்கம் அதிகமாக அதிகமாக, பிறரைவிட உங்களுக்குள்ள சிறிய முன்னிலையும் ஊதியத்தில் பெரிதாகத் தெரியும். மறுபுறம், செயற்கை நுண்ணறிவு அனைவருக்கும் நல்ல ஆலோசனைகளை வழங்கும். தனித்துவ வேறுபாடுகள் குறைந்தால் ஊதிய இடைவெளியும் சுருங்கும்.

இங்கும் பிற இடங்களிலும், நாம் பெரும்பாலும் முடிவெடுக்கிறோமா அல்லது பிறர் முடிவுகளைப் பின்பற்றுகிறோமா என்பதைப் பொறுத்தே எந்தச் சக்தி மேலோங்கும் என்பது அமையலாம்.