Майбутнє фірми

Примітка авторів: Це друге есе нашого циклу про економіку майбутнього, опубліковане на новій платформі для незалежних авторів, які досліджують майбутнє з AGI. Воно відображає наші погляди, а не позицію OpenAI чи наших колег.

Нам обом було по двадцять чотири, коли ми почали керувати власними командами тут, в OpenAI. Це звучить менш вражаюче, коли познайомитися з нашими командами.

За всіма правилами ми мали б виконувати чорнову роботу. У двадцять чотири ти стоїш на найнижчій сходинці кар’єрної драбини. Занотовуєш перебіг нарад і пишеш службові записки. Після років виснажливої рутини тобі, якщо пощастить, доручають ширше коло справ.

Наш шлях — і шлях багатьох молодих людей сьогодні — складається інакше. Ми починаємо працювати, уже маючи у своєму розпорядженні «працівників». Ці помічники працюють удень і вночі, у вихідні та свята. Вони чудово дають раду чорновій роботі. У нашому штаті є навіть золоті медалісти математичних олімпіад, які нас консультують. Наші нові підлеглі досі припускаються чимало помилок. Але вони вдосконалюються, вивчають наші потреби, а ми вчимося ними керувати.

Ніхто з нас не піднімався кар’єрною драбиною. Натомість управління спустилося на нашу сходинку. Це есе — про наше підвищення та інші способи, якими фірми можуть перебудуватися на порозі епохи інтелекту.

Коли ШІ приходить у фірму, яке місце він посідає? Ми пропонуємо три показові сценарії:

Жоден із них не втілиться точно так, як ми описуємо, але, на нашу думку, елементи всіх трьох стануть реальністю. Усі три вже непомітно втілюються.

Тут ми зосереджуємося не на повній автоматизації, а на економіці в перехідний період. Нас цікавить, якими будуть змішані фірми в міру того, як ШІ вдосконалюватиметься й вплітатиметься в наявні організації.

Ми вважаємо концепцію гібридної фірми важливою, адже продуктивне впровадження ШІ не відбувається миттєво. Коли моделі виконують лише частину завдань, найпростіше їх можуть освоїти рядові працівники, знайомі з цією роботою. Коли ж моделі повністю виконуватимуть широкі функції, керівники зможуть користуватися ними безпосередньо. На нашу думку, що здібніший ШІ, то легше його впровадити: фірми мають освоювати технології, а працівники вивчають фірму й можуть самостійно ввійти в роботу.

Ми розберемо три нові типи оргструктур, а потім розглянемо, що вони означають для бюрократії, самостійності працівників, розміру фірм і нерівності в оплаті праці.

Наш перший сценарій видається найменш радикальним. Тут люди залишаються на своїх місцях, із тими самими лініями підпорядкування, і нібито виконують ту саму роботу, що й раніше. Людська частина оргструктури в цьому майбутньому виглядає так само, як сьогодні.

Зміни відбуваються під нами. У кожного фахівця без керівної посади з’являється нова робоча сила ШІ, що підпорядковується особисто йому. Наша оргструктура обзаводиться підвалом, а ми всі стаємо керівниками.

Спочатку цей підвал ще недобудований. Кожен починає з одного-двох агентів — радше завзятих стажерів, ніж досвідчених працівників: їх треба контролювати й поблажливо ставитися до помилок. Очікування скромні: тут надіслати листа, там підготувати записку, повсюди відповідати на повідомлення в Slack. Як і молодші працівники-люди, спочатку вони мають мало самостійності й довіри.

Але з удосконаленням моделей наші агенти беруть на себе більше завдань і потребують менше нагляду. Вони координують роботу між собою. Серед них можуть бути ШІ-керівники та ШІ-виконавці, бухгалтери й юристи — усі разом працюють за вашим дорученням. Зрештою це вже не опіка над стажером, а майже окрема невелика фірма зі своєю оргструктурою, де ви — рада директорів.

Зверніть увагу: цей сценарій не передбачає звільнень. Тут ми впроваджуємо ШІ, не замінюючи себе автоматизацією. Натомість ми автоматизуємо себе колишніх, а самі піднімаємося в ієрархії. ШІ бере на себе дедалі більше того, що ми робили раніше. Наші посади зберігаються, бо керувати треба більшим обсягом роботи, і ми відповідаємо за більший сукупний результат.

Професійні ролі не застигли на місці⁠(відкривається у новому вікні). Припустімо, ШІ може робити дев’яносто відсотків того, що ви робили раніше. Можна вирішити, що вам залишилося лише десять відсотків роботи. Але можливий і інший варіант: у вас і далі повноцінна робота, просто інша — тепер ви зосереджені на вдесятеро масштабнішій меті. Це класичний дар технологій: продуктивність зростає, амбіції зростають разом із нею, а з амбіціями можуть зростати й зарплати⁠(відкривається у новому вікні).

Усе залежить від того, чи ми й далі створюємо додану цінність⁠(відкривається у новому вікні) у виробництві. Це есе присвячене найближчим рокам, коли автоматизація ще не буде всеспроможною чи повсюдною. Навіть якби ШІ міг робити все, ми все одно могли б більше цінувати щось саме тому, що це створила людина, або наполягати, щоб останнє слово залишалося за нею.

Це залежить і від наших апетитів. Якщо нам як споживачам не потрібно вдесятеро більше продукції, рівновага зміститься до меншої кількості працівників або робочих годин. Історично зростання виробництва не насичувало наших потреб. Ми маємо набагато більше⁠(відкривається у новому вікні), а працюємо лише трохи менше⁠(відкривається у новому вікні). Якщо наші апетити й далі зростатимуть разом із виробництвом, а наша праця й далі додаватиме йому цінності, ми обиратимемо й надалі обмінювати працю на більше споживання. Якщо ж виробництво стане настільки рясним, що наші потреби наситяться, ми можемо добровільно скоротити кількість людей, які працюють.

Є й інші заперечення, які ми розглянемо пізніше — наприклад, чи стане більше менших фірм. Усе ж ми вважаємо цей сценарій важливим, бо впровадження мусить із чогось початися. Фірмам потрібен спосіб поступово розвивати нинішні оргструктури без потрясінь. Посилити можливості наявних працівників може бути простішим першим кроком, ніж цілковита перебудова. Це вже відбувається: один працівник за іншим делегує роботу ШІ — поки що без організаційної революції.

Цей сценарій передбачає, що першими найматимуть собі помічників рядові працівники. Саме вони, а не менеджери й топкерівники, очолюють упровадження ШІ. Це видається ймовірним, доки найкраще доручати роботу ШІ вміє той, хто раніше виконував її сам.

Моделі вже можуть автоматизувати багато завдань науки про дані, але керівнику відділу, незнайомому з методами й тонкощами, буде важко скористатися цими інструментами. Доки ШІ не стане достатньо ініціативним, щоб сам повідомляти вам те, чого ви не знаєте (див. наступний сценарій), він, імовірно, найкраще допомагатиме тим, хто вже знає, як виконується робота.

Найбільше цей сценарій змінить становище працівників-початківців. Найнижчої сходинки більше не буде — принаймні для людей. Наймаючи молодь, ми вже не ставитимемо її на виснажливу нижню сходинку фірми. Ці посади займе те, що не матиме нічого проти.

Водночас ми втратимо частину традиційних шляхів навчання молодих працівників: учнівство⁠(відкривається у новому вікні), навчання через чорнову роботу, поступове здобуття визнання. Це справжні втрати, але загалом ми бачимо в цьому привілей. Навіть найзеленіший новачок із хорошою ідеєю матиме ресурси для експериментів. Найдавніша офісна відмовка — нам просто бракує людей — відмирає. Молода працівниця, яка задумала чудову відеогру, але не може отримати команду, тепер здатна просто створити її.

На нашу думку, у сценарії «підвищення» молодшим працівникам і далі є чого вчитися: зважених рішень, смаку, управлінських навичок і творчого бачення. Ми матимемо стимул розвивати ці навички, бо вони відображатимуться в результатах нашої праці. Ми й далі вчитимемося на практиці⁠(відкривається у новому вікні), але в ширшому масштабі. Досвідчені колеги й далі матимуть стимул відповідально нас наставляти, адже як співвласники вони зацікавлені в нашому успіху. Це шанс на цікавішу роботу для кожного на будь-якому щаблі. Ширше коло повноважень дозволить кожному проявити таланти, а найбільше це важить для початківців, які раніше взагалі не мали повноважень.

Другий шлях ШІ у фірму пролягає крізь наявну оргструктуру. Тут агенти — не найнижча ланка, а колеги. Звичайна керівниця доручає моделі частину роботи команди так само, як будь-якому працівникові. ШІ стає поруч із людьми, а не лише під ними.

Ключова відмінність від першого сценарію: тут продуктивний ШІ впроваджують нинішні керівники-люди, а не лише фахівці без підлеглих. Для цього він має бути достатньо компетентним, щоб стати повноцінним членом команди.

Люди — універсали. Молоток допомагає з одним завданням; людина робить значно більше. Шлях ШІ від інструмента до робочої сили — це розширення охоплення: автоматизація завдання, потім посади, далі команди й нарешті фірми. Кожен крок у масштабі вимагає ширших компетенцій.

Посада — це валіза, повна різних завдань. Для цілої команди ця валіза вщерть набита найрізноманітнішою роботою. Що більше завдань у сфері відповідальності, то більше потенційних вузьких місць. Якщо хоча б одне необхідне завдання команди передбачає фізичну працю, потрібен цілком новий набір периферійних пристроїв. Щоб безперешкодно замінити цілу команду, ШІ має давати раду всім її різноманітним обов’язкам.

Створити ШІ, здатний охопити ширше коло роботи, складніше. Але для фірм — і це головна асиметрія всього переходу — ширші можливості легше впровадити.

Повністю автоматизовану команду або широку функцію керівник може впровадити безпосередньо. Інструмент із вужчими можливостями не так просто запровадити згори. Простіший інструмент потребує широкої підтримки й перенавчання працівників.

Нові технології традиційно здешевлюють виконання обмеженого набору завдань. Далі тягар лягає на покупця. Фірма мусить з’ясувати, як використати новий інструмент, а потім перенавчити працівників, реорганізуватися й перебудувати процеси⁠(відкривається у новому вікні) під нього. Електронні таблиці не впровадили себе в бухгалтерію самі — бухгалтерія перебудувалася під програмне забезпечення.

Із працівниками все навпаки. Стажер, працівник і хороша команда самі з’ясовують, як бути корисними вам. Вони розпитують вас, засвоюють контекст, помічають потреби. Вони розповідають вам те, про незнання чого ви навіть не здогадувалися. Найкращі працівники самі входять у роботу.

Що більше ШІ нагадує таких працівників — ініціативних і гнучких, — то менше фірмі треба вчитися його використовувати й то більше він сам з’ясовує, як бути їй корисним. Керівник навряд чи слухатиме вступну лекцію з дизайнерського ПЗ, щоб освоїти новий інструмент. Зате охоче розгляне пропозицію на кшталт: тільки скажіть — і я налагоджу вам увесь маркетинг.

Надто часто ми називаємо заповітною метою AGI автоматизацію однієї професійної ролі. Щоправда, ми ще не досягли навіть цього. Професійна робота надзвичайно складна саме тому, що наші здібності такі вражаючі. Проте працівники-одинаки створюють дуже малу частку⁠(відкривається у новому вікні) того, що виробляє наша економіка. Продуктивні працівники роблять внесок у команди, команди — у фірми, а фірми виробляють майже все, що ми споживаємо.

Критерій «однієї посади» для AGI недооцінює нас, людей. Праця — це не лише завдання й навіть не лише їхні нестандартні складові. Це ще й надзвичайна координація, наша гнучкість, що дозволяє робити маленькі частини великої спільної справи. Зводити нас до наборів завдань — означає оцінювати нас за безцінь. Людський потенціал закладений радше в наших організаціях⁠(відкривається у новому вікні), ніж в окремій людині. AGI для економіки має сягнути рівня людей, а не людини.

Тому сценарій «вплетення» може виявитися досить неефективним, якщо ШІ ще нагадує інструмент чи навіть окремого працівника, а не команду або фірму. Модель поруч із кожним працівником означає тисячу стиків і передавань роботи⁠(відкривається у новому вікні). Такий фрагментарний підхід може сповільнити впровадження.

Ми бачимо перегони між ранніми, менш спроможними рішеннями й пізнішими, більш здібними моделями. Переможець залежатиме від того, чи впроваджуватимуться майбутні моделі настільки швидше, щоб надолужити додатковий час на досягнення цих можливостей.

Сценарій «вплетення» може співіснувати з першим сценарієм — «підвищенням». Фірми можуть скорочувати кількість людей у міру автоматизації окремих функцій, тоді як решта працівників отримуватиме значно ширші повноваження за підтримки своїх команд агентів. Важливо, що сам собою цей сценарій не означає зниження загальної зайнятості людей. Фірм може стати більше, а працівників у кожній — менше.

Наш третій сценарій найбільше спантеличує. Тут ШІ входить у фірму на рівні над людьми. Ієрархія — це вже не люди над машинами, а людина, ШІ, людина: автоматизаційний сендвіч. Деякі люди «підпорядковуються» ШІ.

Звучить малоймовірно, особливо як початок упровадження ШІ у фірмах. Але, на нашу думку, у менш радикальних формах це вже почалося.

Навіть коли ми думаємо про ШІ як засіб механізації розумової праці, зазвичай зосереджуємося на нижчих щаблях. Зазвичай ми кажемо, що ШІ автоматизує таблиці й презентації, а не управління. Інтуїтивно здається, що автоматизація рухається вгору ієрархією: спочатку розумова рутина, врешті — ухвалення рішень, а керівник залишається останнім бастіоном.

Але значна частина роботи керівника відбувається за комп’ютером і в голові: читання, зустрічі, зважування аргументів, утримання контексту, ухвалення рішень. Фізична присутність теж цінна: обходити офіс, бути поруч із командою. Проте саме робота рядових працівників, навіть переважно розумова, більше пов’язана з фізичним світом та інструментами, ніж управління. До копіювального апарата відправляють стажера, а не його керівника.

Навчити модель управлінських рішень важко, бо успіх неоднозначний і оцінюється на тривалих часових відрізках. З подібних причин⁠(відкривається у новому вікні) складно готувати й хороших керівників-людей. Ми ще не знаємо, наскільки добре моделі дають раду управлінню. У нас багато тестів виконавської розумової праці, але мало таких, що оцінюють масштабну координацію на рівні менеджерів і топкерівників.

Усе ж варто припустити, що за здібностями нинішні моделі можуть бути ближчими до керівників-людей, ніж до рядових працівників. Деякі управлінські функції можуть автоматизуватися раніше за роботу, яку вони контролюють.

Можливо, повне втілення сценарію «нової управлінської ланки» — це ШІ, який бере на себе мислення, а прогалини у власних можливостях заповнює підпорядкованими йому підрядниками-людьми. Такий світ здається нам геть незвичним. Для цього багато що має змінитися.

Але є природніше втілення, і його перший акт уже на сцені: консультування. Уже сьогодні керівниця може попросити ChatGPT прочитати сотні каналів Slack, документів, листів і файлів коду з усієї компанії, а потім відповісти на запитання. Чим насправді займається ця команда? Де проявляється ця вразливість? Кожна частина організації стає для неї дедалі зрозумілішою⁠(відкривається у новому вікні).

Керівники давно вплітали в оргструктуру найманих посередників — це називали консалтингом. Управлінський консалтинг додає над вами ще одну ланку — ненадовго й задорого. Надалі ШІ-консультанти можуть стати майже безкоштовними й постійно присутніми.

Моделі лише починають надійно аналізувати документи й комунікації фірм. Їхні смак та ініціативність ще мають розвинутися. Наразі ChatGPT допомагає зацікавленій керівниці детальніше розуміти свою організацію. З часом, на нашу думку, він стане повноцінною консалтинговою службою. Це буде не справжній «керівник» працівників нижчих рівнів, а радше внутрішній кореспондент і радник керівництва. Спираючись на знання бізнесу, він аналізуватиме все, самостійно виявлятиме проблемні місця й допомагатиме визначати пріоритети.

Чи принесе це користь, чи шкоду — залежатиме від керівника. Структурний наслідок — централізація. На нашу думку, це скоротить відстань між найвищим керівництвом і рештою компанії. Це зосередить більше влади нагорі, тоді як раніше труднощі з передаванням інформації сприяли децентралізації рішень.

Ми вважаємо цей сценарій значущим не лише через перерозподіл повноважень, а й через те, наскільки легко можна впровадити ШІ як консалтингову службу. Як і традиційний консалтинг, ШІ-консалтинг не вимагає від керівника технічної обізнаності. Це не комп’ютер, який упроваджували знизу ті, хто вмів друкувати й працювати з терміналом. Ви просто розмовляєте зі своїм консультантом, а технічну частину він бере на себе. Ця хвиля впровадження може початися з кабінету директора. А консалтингова служба, своєю чергою, може прискорити впровадження ШІ в решті організації.

Одна з головних причин недовіри фірм до віддаленої роботи й підряду — складність забезпечення виконання зобов’язань. У фірм ніколи не було дешевого способу спостерігати за роботою в усій її повноті. Тож вони вимірюють її імітацію⁠(відкривається у новому вікні): кількість кліків, рухи миші, зелені індикатори статусу — сигнали, відірвані від того, чи справді робота якісна.

ШІ пропонує спостерігача, який розуміє. Він може оцінити результат праці людини й розпізнати справжній поступ до більших цілей. Як ми розглянемо в наступному розділі, нові форми нагляду не можна запроваджувати легковажно⁠(відкривається у новому вікні). Але за належних умов це може посилити довіру й спонукати фірми давати працівникам більше свободи.

Якщо спостерігач розуміє, що до якісного результату ведуть різні шляхи, працівники можуть більше працювати так, як їм зручно. Важливішим стане поступ до хороших результатів, а не єдиний приписаний спосіб, який начальству легко контролювати. Розумний нагляд дає гнучкість і карає за показну продуктивність, яку ми всі так не любимо.

Ця пропозиція нагадує страхові компанії, які знижують тариф, якщо встановити в автомобілі трекер. Якщо ви намагалися обдурити систему, це вам зашкодить; якщо просто робили свою роботу, нагляд може підтвердити вашу сумлінність, і керівництво більше вам довірятиме.

Ця довіра відкриває нові можливості. Ми можемо побачити нову відкритість⁠(відкривається у новому вікні) фірм, які раніше неохоче погоджувалися на гібридну роботу, нестандартне мислення, підрядників чи найм талановитих людей у далеких країнах.

Нинішні оргструктури створюють чимало проблем для рядових працівників. Дуже деморалізує, коли немає змоги повідомити нагору про проблему, яку бачиш на власні очі. Несправедливо застрягти під неефективним керівником або чудово працювати без жодного визнання.

На нашу думку, попередня хвиля надмірної оптимізації бізнесу спиралася на обмежені дані, приблизні настанови й нерозумні алгоритми. Якщо вмієш обробляти лише передавальні числа, кожен здається шестернею. Фірми давно мають проблему з оцінюванням праці своїх людей. Розумний спостерігач міг би розпізнавати цінний внесок та унікальні підходи, яких не помічають нинішні грубі показники.

Спираючись на всі три умовні сценарії, тепер розглянемо кілька визначальних питань про майбутнє фірми.

Створювати щось зазвичай досить дорого. Застосунок, фільм, презентація, функція, аналіз — усе це дорого, довго й болісно переробляти. Коли фактично маєш лише один постріл, ретельно цілишся. Цикли планування, ритуали складання дорожніх карт і комітети із затвердження існують заради того, щоб фірма, нарешті давши старт, узялася за щось варте зусиль. Багато перевірок у наших ієрархіях виникли тому, що виконання коштувало дорого.

У багатьох сферах ШІ різко знижує вартість створення — якщо не готового продукту, то принаймні прототипу. На нашу думку, разом із цим має змінюватися й підхід фірми: менше цілитися, більше стріляти. Фірма може створити прототип, поспостерігати, швидко зробити висновки, змінити напрям і створити його заново. Просте прототипування⁠(відкривається у новому вікні) має поступово віддаляти фірми від інституцій, на яких тримається виробництво з тривалим плануванням.

Найпростіший прояв цього — команда, яка швидше проходить цикли вдосконалення. У радикальнішому трактуванні під питанням опиняється сама потреба в команді. Якщо спільне планування менш важливе, а незалежні різноманітні ідеї — важливіші, то що краще: одна команда, яка швидко вдосконалює продукт, чи багато людей, кожен із яких пропонує власні робочі прототипи? Якщо реальний прототип передає задум краще за будь-який опис проєкту, чи зміняться норми комунікації: ділитися більше й раніше, показувати результати роботи замість службових записок?

Дешеве створення може посилити роль окремих людей у фірмі. Це означало б менше рівнів середнього менеджменту й менше запитів на дозвіл: раніше запитати було дешевше, ніж зробити, а тепер — ні.

Утім, як ми розглянемо далі, та сама технологія, яка дозволяє людям створювати прототипи з меншим ризиком, може й посилити бюрократичний контроль.

Одна з головних причин управління згори вниз — переконання, що керівники ухвалюють кращі рішення для бізнесу⁠(відкривається у новому вікні), ніж молодші працівники. Фірми більше платять висококваліфікованим досвідченим керівникам; менеджери часто вивчають бізнес-стратегію, тоді як виконавці спеціалізуються у своїх галузях. Якщо ШІ дає чудові поради всім працівникам, розрив у якості рішень скорочується. У керівників було б менше причин втручатися. Це збільшило б самостійність працівників і, можливо, зменшило кількість управлінських рівнів.

Так само «ШІ-консалтингова служба» подбає, щоб нічого надто важливого не відбулося без повідомлення керівництву. Якщо працівник збирається опублікувати допис із серйозними наслідками для компанії, служба заздалегідь зверне на це увагу керівника. Це породжує довіру: керівництву не треба боятися, що серйозні негаразди стануться без його відома, а отже, немає потреби так суворо контролювати⁠(відкривається у новому вікні) кожен крок працівника.

Але ШІ-консалтингова служба — це палиця з двома кінцями⁠(відкривається у новому вікні). Як розумний спостерігач вона може посилити довіру до працівників, але також може жорсткіше нав’язувати всій організації бажаний для генерального директора спосіб роботи. Фірми цінують узгодженість⁠(відкривається у новому вікні): не просто вдале рішення, а рішення, сумісне з культурою, брендом та економією на масштабі компанії. Мережа ресторанів може віддавати перевагу спільному меню в усіх франшизах, щоб закуповувати інгредієнти гуртом, а клієнти отримували звичний продукт.

До того ж стимули керівників фірми не завжди збігаються зі стимулами працівників. Працівники прагнуть успіху у своїй ділянці роботи⁠(відкривається у новому вікні), тоді як керівники дбають про фірму загалом. Власники часток у компанії мають інші пріоритети, ніж наймані працівники, бо саме вони пожинають плоди⁠(відкривається у новому вікні) інтенсивнішої праці. Консалтингова служба могла б забезпечувати суворіше дотримання конкретних порядків, установлених згори.

На нашу думку, загалом працівники матимуть більше самостійності. Наш оптимізм ґрунтується на тому, що фірми використовуватимуть ШІ для виявлення важливих винятків, залишаючи більше рішень працівникам.

Ми вважаємо, що ШІ стане опорою: навіть якщо керівники прагнутимуть зберегти цілісність бренду, це буде лише однією з робочих умов. Працівники краще розумітимуть бізнес-обмеження й матимуть більше гарантій для творчості в усьому, чого ці обмеження не стосуються. Захистившись від основних ризиків, керівники зможуть дозволити працівникам випробовувати нові підходи, що потенційно принесуть прибуток. Завдяки підпорядкованим їм ШІ-помічникам працівники також відповідатимуть за вагоміші результати. Керування складнішою роботою, на нашу думку, відкриває більше простору для творчості.

Та сама логіка щодо самостійності працівників стосується й розміру фірм. Рональд Коуз⁠(відкривається у новому вікні) запитував, чому ми організовуємо виробництво всередині фірм, а не через мережу контрактів. Навіть літак можна було б побудувати суто через прямі угоди між окремими учасниками, але це було б дуже неефективно. Фірми забезпечують економію на масштабі, узгоджують стимули, організовують великі проєкти й усувають потребу в постійних переговорах.

Спрощуючи комунікацію, ШІ може зробити доцільними як більші, так і менші фірми. Класична фірма — це інфраструктура для передавання інформації вгору, а вказівок униз, із численними перешкодами й ефектом зіпсованого телефону. Більшою фірмою, де працює більше людей, легше керувати, якщо ШІ слугує координаційною ланкою. Завдяки «ШІ-консалтингу» керівниця може знати свою фірму так, як засновник знає стартап із двадцяти людей. Вона може спостерігати за втіленням ініціативи, а не чекати квартального звіту про неї, і отримувати сповіщення, якщо щось трапиться. Її бачення може ширше втілюватися в роботі компанії. Усі краще знають, над чим працюють інші та які загальні пріоритети організації.

Але можливий і протилежний ефект. Якщо комунікація безперешкодна, а виконання зобов’язань легше контролювати, фірмі не потрібно зосереджувати в себе стільки ланок постачання. Вона може більше довіряти зовнішнім постачальникам і підрядникам.

Одна з головних причин вертикальної інтеграції — узгодження стимулів. Є концепція неповних контрактів⁠(відкривається у новому вікні): авіакосмічна компанія може укласти угоду з виробником реактивних двигунів, але в усьому, чого контракт прямо не вимагає, виробнику вигідно економити заради власного прибутку. Щоб уникнути цього, авіакосмічна компанія купує виробника двигунів. Як і у відносинах між працівниками та керівниками: якщо виконання контрактів легше контролювати, а суперечки вирішують по суті, а не формальним проставлянням галочок, фірми можуть охочіше покладатися на інші фірми. Буде менше причин робити все власними силами.

Ми очікуємо появи багатьох менших фірм, але також і розгалужених «холдингових компаній» на базі ШІ, де в межах одного підприємства реалізують безліч різних проєктів. Конгломерат економічно виправданий, коли є певний спільний актив, який використовують усі ці проєкти. Таким активом можуть бути обчислювальні ресурси, хоча їх легко залучати й невеликими обсягами під конкретні потреби. Спільна фабрика чи парк роботів — вагоміша підстава.

Велика «холдингова компанія» може бути виправдана й завдяки узгодженим стимулам. Якщо велика організація, що об’єднує системи ШІ й капітал, цілком присвячена спільній місії — скажімо, подоланню раку, — потреба в окремих менших ініціативах знижується. Фірма на базі ШІ могла б уникати боротьби за владу, вільно обмінюватися всією інформацією та за потреби створювати розмаїття творчих підходів серед своїх агентів, щоб досліджувати різні шляхи.

Нинішня система покликана винагороджувати найкращих працівників. Вони просуваються кар’єрними сходами й отримують вищу платню. Та як працівники вирізнятимуться у світі, де моделі дають блискучі поради?

Якщо ШІ пропонує всім ту саму чудову ідею, можливостей вирізнитися стає менше. Розриви в оплаті праці мали б скоротитися.

Протидіють цьому здатність ухвалювати зважені рішення, смак і масштаб відповідальності. Якщо кожен із нас очолює підпорядковану йому ШІ-фірму, наша незамінна людська цінність — це ухвалення рішень. Якщо кожен відповідає за більший обсяг підпорядкованої йому роботи, різниця між вдалими й невдалими рішеннями стає відчутнішою⁠(відкривається у новому вікні).

Ми давно застосовуємо цю логіку до верхівки оргструктури. Ми виправдовуємо оплату праці генеральних директорів⁠(відкривається у новому вікні) тим, що навіть трохи кращі рішення нагорі можуть мати величезний вплив на прибуток. Нерівність в оплаті може зрости, якщо одні працівники краще за інших керуватимуть своїми ШІ-фірмами, розподіляючи обмежені ресурси.

Що більше на кону, то сильніше навіть невелика перевага над іншими відображається у вашій зарплаті. З іншого боку, ШІ даватиме добрі поради всім. Менше відмінностей — менший розкид зарплат.

Тут, як і в інших питаннях, те, яка сила переважить, можливо, залежатиме від того, чи ми здебільшого ухвалюємо рішення самі, чи дотримуємося чужих.